Teams op een kortcyclische manier stimuleren

Het verhaal van: Renée Mossink (waarnemend manager Onderwijs & Kwaliteit)

Hoe verander je gedrag?

Ik ben als opvolger van Claudia Chi begonnen bij aanvang van het tweede jaar van het MBObeter programma, waarmee we de implementatie van verbeterplannen en de borging van de veranderingen gingen stimuleren.

renee roc leidenDe trajecten gericht op analyseren en planvorming waren heel goed gegaan. De aanpak kenmerkt zich door ‘doen’ en dat blijft hangen. Met de inzet van MBObeter kregen teams de gelegenheid om als een helikopter boven hun eigen onderwijs te hangen en objectiever te kijken naar hoe het beter kan. Alle 27 teams hebben het diplomarendement, de jaarresultaten, het verzuim en het vroegtijdig schoolverlaten geanalyseerd en verbeteracties opgesteld. Die eerste fase gaf veel inzicht in het onderwijs en in de vooroordelen binnen het team. Maar hoe verander je vervolgens gedrag? Bij een evaluatie merkten we dat er hier en daar nog weinig gebeurde met de geformuleerde verbeteracties. Hier moest actie op komen! We hebben besloten om eens in de 3 weken met directie en UPD de teams op een kortcyclische manier te monitoren en vervolgens te stimuleren om zelf uitvoering te geven aan de benodigde verbeteracties. Dat heeft goed gewerkt: na een half jaar hadden alle teams verbeteracties in gang gezet.

Maatwerk

De urgentie dat er iets moest gebeuren werd door iedereen ervaren. Wij hebben vanuit de afdeling Onderwijs & Kwaliteit meegedacht met het opzetten van het teamplan. In het begin was er wel wat weerstand, dat ging over de discussie in hoeverre centrale stafafdelingen zich kunnen bemoeien met decentrale teams. In onze aanpak bieden wij beleidskaders die teams zelf moeten invullen. En wij ondersteunen dat invullen ook. Daarmee bepalen we niet hoe het moet en gaan de deuren bij de teams open. De ondersteuning van teamleiders is maatwerk. Het is niet one size fits all. Bij een teamleider hebben we extra ondersteuning in de vorm van tijd en menskracht geboden. De rendementen waren hier erg slecht en het team was geen team meer. Twee teams hebben hun teamvergadering geschrapt en staan wekelijks voor het verbeterbord verbeteracties te bespreken over bijvoorbeeld meer variatie in werkvormen. Door het verbeterbord zie ik dat teams meer vooruit kijken en anticiperen op wat er gaat gebeuren. Bij veel teams zijn de verbeteracties opgenomen in de PDCA van het jaarplan. Wij zijn in onze gesprekken er ook specifiek naar gaan vragen. Wat is er al gerealiseerd? Hoe weet je dat je je doel hebt behaald?

De aanpak kenmerkt zich door ‘doen’ en dat blijft hangen

Cultuurverandering

Er gebeurt overal heel veel, er zijn betere resultaten en men komt nu meer in de stand van continu verbeteren van de kwaliteit van het onderwijs. De analysetrajecten hebben geholpen bij het eigenaarschap van het team en de verantwoordelijkheid voor de resultaten. Ik zie dit als een echte cultuurverandering. De openheid waarmee gesproken wordt over het onderwijs wat gegeven wordt, is erg mooi om te zien. Het nieuwe waarderingskader vraagt expliciet om continu verbeteren. Het gedrag richting continu verbeteren willen we versterken door successen te vieren, door duidelijke doelen te stellen en met elkaar te bedenken hoe we daar gaan komen. Het is op dit moment hectisch vanwege de fusie met het ID College. Maar we gaan door met continu verbeteren en houden de inzet vast.

Lessons learned

Het is niet one size fits all. Dat is eigenlijk de belangrijkste. Het zal altijd advies op maat blijven. Geen team is hetzelfde. Elk team heeft z’n eigen doel en er zijn grote verschillen in doelgroepen studenten. Een docent verpleegkunde heeft met andere vraagstukken te maken dan een docent bouw.

Cached on Mon 15/10 10:32