Leidt meer capaciteit tot meer werkdruk?

Gemeenten hebben hun handen vol. Het werk stapelt zich op en door veranderingen in de samenleving en wet- en regelgeving is het einde nog niet in zicht. Medewerkers werken op volle kracht met alle ziekte- en uitvalrisico’s van dien. Logischerwijs is er geen tijd om het werk beter of slimmer in te richten. Maar is dat wel zo logisch?

Bezuinigingen, decentralisatie en zaken als voorbereidingen op de omgevingswet zorgen voor meer werk dan medewerkers van gemeentelijke instanties kunnen leveren. Doordat gemeenten voor een groot deel geen directe controle hebben over de hoeveelheid werk, gaan ze op zoek naar meer capaciteit. Maar in de praktijk blijkt dat capaciteitsvergroting de werkdruk op de lange termijn niet verlaagt.

Een hardnekkig patroon

Uit de Personeelsmonitor van A&O fonds gemeenten blijkt dat in 2020, 18% van de bezetting bij gemeenten bestond uit flexibele bezetting. Flexibele inzet staat in dit rapport gelijk aan externe inhuur. Met de opstapeling van werk, en stress als belangrijke oorzaak van ziekteverzuim, neemt de urgentie voor verlaging van de werkdruk toe. Externe inzet – externe inhuur en inzet vanuit andere afdelingen – lijkt dan de snelste route naar succes.

Dit komt voort uit de aanname dat meer mensen, meer werk verzetten. En dat meer capaciteit (meer mensen) dus de werkdruk verlaagt. Maar dat ligt in de praktijk toch wat genuanceerder. Ongewenste neveneffecten, zoals een toename van overleg of managen van de extra inzet, worden over het hoofd gezien.

En zodra deze ongewenste neveneffecten zichtbaar worden blijkt dat meer capaciteit dus niet leidt tot een lagere werkdruk. Integendeel. In veel gevallen leidt meer capaciteit tot een hogere werkdruk. En wanneer de overtuiging – meer mensen verzetten meer werk – niet verandert, is het logische gevolg dat er nog meer mensen ingezet worden. Hiermee ontstaat een hardnekkig patroon wat zichzelf in stand houdt en structurele verandering tegenhoudt.

Meer dan alleen werkdruk

Dit patroon leidt tot een uitdijend systeem waarin het echte probleem – de hoge werkdruk – niet structureel opgelost wordt. Daarbij heeft dit patroon nog een aantal negatieve consequenties waar niet direct bij stilgestaan wordt:

• Niet investeren in eigen mensen: De noodzaak om te investeren in de eigen mensen neemt af omdat de benodigde capaciteiten en vaardigheden worden ingehuurd. Dit heeft niet alleen direct invloed op de medewerkerstevredenheid, het creëert ook een structurele uitdaging. Want wanneer de externe inzet wordt gestopt, bijvoorbeeld om financiële beweegredenen, zijn de eigen mensen niet in staat om het werk over te nemen.
• De financiële druk neemt toe: Externe inzet kost geld en is veelal duurder dan de eigen medewerkers.
• Geen structurele verbetering: De externe inzet fungeert als masker en door de extra capaciteit worden verspillingen in het huidige werk niet zichtbaar. De noodzaak om het werk beter in te richten neemt af en onderliggende problemen worden niet geadresseerd.
• De kwaliteit van de dienstverlening neemt af: Een continue hoge werkdruk leidt uiteindelijk tot een verlaging van de kwaliteitsstandaarden. Medewerkers gaan het werk steeds sneller uitvoeren, nemen meer risico’s en accepteren dat de uitkomst niet optimaal is. Het gevolg hiervan is dat er meer incidenten plaatsvinden en er meer rework nodig is, wat uiteindelijk weer leidt tot een hogere werkdruk en meer stress.

Het zal ondertussen duidelijk zijn dat dit patroon niet leidt tot de gewenste resultaten. Maar hoe komen gemeenten wel tot een structurele en duurzame oplossing voor de werkdruk? Dat begint bij het doorbreken van het bestaande patroon.

Herkennen van het patroon

Om hier iets aan te kunnen doen, moeten ze eerst de aanwezige patronen – en de overtuigingen die daaraan ten grondslag liggen – herkennen. De Amerikaanse bedrijfskundige Chris Argyris laat zien dat als de onderliggende opvattingen en overtuigingen niet veranderen, we steeds hetzelfde blijven doen. Hij noemt dit ‘single loop learning’. Als we de overtuiging hebben dat ‘meer mensen, meer werk verzetten’ is capaciteitsvergroting een logische reactie op de werkdruk.

Om onderliggende oorzaken inzichtelijk te maken en patronen te doorbreken is ‘double loop learning’ noodzakelijk. Hierbij worden de eigen veronderstellingen kritisch bekeken om zo terugkerende problemen en hardnekkige patronen inzichtelijk te maken en aan te kunnen pakken. Wat gebeurt er als we aannemen dat de eerdergenoemde overtuiging niet klopt? Komen we dan tot andere oplossingen voor de werkdruk? Zoals herinrichting van processen of een extra investering in de eigen mensen?

Praktisch hulpmiddel

Vaak zien we zelf niet wat de onderliggende oorzaken zijn van ongewenste resultaten, en hebben we de neiging om ze toe te schrijven aan een ander, zoals: “Er wordt hier slecht geluisterd”. Onze eigen bijdrage zien we pas als anderen ons hierop wijzen. Oftewel, iedereen heeft blinde vlekken.

Om blinde vlekken te leren onderzoeken biedt Argyris de KAR-methodiek (Kader, Actie, Resultaat). De methodiek helpt om de ongewenste resultaten te analyseren. Het laat zien dat er een logisch verband bestaat tussen onze acties, hoe we denken over onszelf en anderen (Kaders) en wat daar ineffectief aan is.

Als we andere acties willen inzetten om een ander resultaat te bereiken, hebben we andere kaders nodig. Argyris noemt dat herkaderen. Daaruit ontstaat ruimte om andere acties in te zetten zodat we niet steeds in de dezelfde valkuil stappen.

Nieuwe kaders en acties leiden echter niet automatisch tot gewenste resultaten. Maar de KAR-methodiek helpt om steeds beter te begrijpen wat de ongewenste resultaten logisch maakt. De methodiek – die toepasbaar is op ieder niveau binnen gemeentes – stimuleert een proces van continu leren en verbeteren. En de methodiek is een praktisch hulpmiddel om tot gewenste resultaten te komen. In dit geval, het verlagen van de werkdruk.

Vertragen om te versnellen

Patronen in kaart brengen en eigen veronderstellingen onderzoeken is niet de eerste gedachte bij toenemende werkdruk. Toch zien we dat als de oorzaken duidelijk zijn, er vaak niet eens zoveel nodig is om tot structurele en duurzame oplossingen te komen. De tijd die wordt geïnvesteerd in het herkennen en doorbreken van de bestaande patronen, verdient zich eenvoudig terug. Het loont om bij toenemende werkdruk eerst te vertragen om vervolgens met minder werkdruk te kunnen versnellen.