“5S bracht ons de basis voor veranderen”

Het verhaal van Mark Wester, production engineer en Black Belt in Lean
 

In de woorden van UNC Plus Delta: veranderen is nog niet makkelijk! Dit geldt zeker voor een fabriek waar de productie 24/7 draait, 365 dagen in het jaar. De productie zelf bestaat weer uit 5 ploegen, bijna allemaal ‘eilanden’. Naast productie is er ook de afdeling onderhoud en techniek. Ons doel was om aan de hand van 5S al die ‘eilanden’ een platform te geven om anders en beter te samenwerken. In 2011 zijn wij op een afdeling met een multidisciplinaire groep getart met 5S. Wat hebben we daar veel van geleerd!

mark_olam
Mark Wester
De ploegenstructuur bleek een grote bottleneck. Allemaal tegelijk samen komen en verbeteren is lastig en betekent daarom vaak overwerk of vrije tijd. Dat werkt niet. Daarnaast moet je als team een doel nastreven om ergens naar toe te kunnen werken. Medewerkers waren niet gewend om gezamenlijk verantwoordelijk te zijn voor een resultaat. Iedereen deed wat hij deed, zonder daar op aangesproken te worden. We hadden niet alleen geen duidelijk doel gesteld, maar maakten het project te groot. Te veel mensen die ook nog eens werkten zonder een goed opgezette structuur.

Het gaat over de betrokkenheid van mensen

Klein probleem

Na de evaluatie van dit eerste Lean project hebben alle operators en medewerkers van de technische dienst een Lean opleiding gevolgd. Zo creëerden we draagvlak en mensen gingen snappen wat er aan de hand is. We hebben het verbeterteam verkleind en dat is zich meer gaan richten op één specifiek probleem. Een klein probleem is behapbaar voor medewerkers, omdat ze het daadwerkelijk kunnen zien. Met een klein en multidisciplinair team zijn kleinere problemen aan de hand van de PDCA-cyclus uitstekend te verbeteren. De 5S-methode vormt hierin een integraal onderdeel van de verbetering. We hebben veel van geleerd deze aanpak, maar het draagvlak voor 5S was nog steeds klein.

Betrokkenheid

Om het 5S-draagvlak te vergroten, hebben we de cacaopoederfabriek aangepakt omdat daar veel operators werken. De structuur bestaat daar nu uit een kerngroep en een satellietgroep per ploeg. Daardoor zijn de ploegchefs beter gepositioneerd en hebben ze meer verantwoordelijkheden. De kerngroep had de taak om het proces horizontaal te bewaken, terwijl de satellietgroepen dat verticaal deden.

Naast het volgen van een opleiding is de kerngroep zelf naar de werkvloer gegaan om per stap duidelijk te maken wat er allemaal mogelijk is. We hebben vervolgens de Kata-coaching toegepast. Waar wil je heen? Waar ben je nu? Wat is je volgende stap? Waar loop je dan tegenaan? Hoe kan je het oplossen? Opeens waren mensen verantwoordelijk. Continu verbeteren gaat uiteindelijk over de betrokkenheid van mensen, dat ze energie krijgen van wat ze doen. Op gedragsniveau is dat moeilijk te meten, maar je ziet wel dat mensen actief zijn en acties ondernemen. Die jongens in de fabriek leven niet in een cijfermatige wereld.

Feedback

5s_door_mark_olamHet grootste resultaat is dat mensen over verbeteringen willen praten. Ze zijn erg geïnteresseerd! De manier waarop we naar doelen toewerken is transparanter geworden. Iedereen kent de Lean methodiek en bij alles wat ze doen passen ze de PDCA-cyclus toe. Je ziet het ook aan het taalgebruik van de mensen: continu verbeteren, standaarden, kleine stappen nemen, feedback, bereikbare doelen, mensen spreken elkaar aan. Feedback vragen en geven aan elkaar was vroeger geen gemeengoed. Toch is het heel belangrijk dat degene die een actie verricht, zo rechtstreeks mogelijk een stukje feedback ontvangt.

Richting geven

5S heeft ons de basis voor veranderen gebracht: dichtbij de werkvloer, werken in teamverband, beslissingen nemen, draagvlak creëren, kleine doelen stellen. Vanuit 5S zijn we begonnen om de PDCA-cyclus uit te dragen en grotere verbeteringen structureel aan te pakken. De vijf ploegchefs werken nu beter samen doordat het MT een probleem kiest gerelateerd aan de bedrijfsdoelen. Daarnaast hebben zij de verwachte resultaten uiteengezet waardoor er richting wordt gegeven aan de veranderingen. Alles wordt vervolgens samengevat in een A3 die de ploegchefs weer verdelen over drie A3’s waar per A3 uiteindelijk twee ploegchefs verantwoordelijk voor zijn.

Diegene die de actie verricht moet rechtstreeks een stukje feedback kunnen ontvangen

Verantwoordelijkheid

De ploegchefs leren hun aanpassingsvermogen te vergroten. Daardoor kunnen ze beter reageren op de vragen die nog gaan komen. Als de productiemanager vanuit het hoger management bijvoorbeeld de vraag krijgt om 10 procent meer productie te draaien, dan kan hij die vraag neerleggen bij de ploegchefs. Die geven dan gezamenlijk één antwoord. Wat kunnen we, wat hebben we nodig? Dat is het proces waar we nu in zitten. Het eigenaarschap is vergroot. We vinden de term ‘eigenaarschap’ alleen iets te abstract, wij noemen het liever verantwoordelijkheid voor je eigen werk, voor je team, voor je werkplek!

Lessons learned

  • Draagvlak creëren
  • Kleine doelen
  • Overzichtelijkheid
  • Hoe simpeler hoe beter
  • Feedback
  • Mensen spreken in plaats van mailen
  • Vaste overlegmomenten in een vaste structuur in verband met ploegenstructuur
  • Taken en rollen benoemen en afspreken
  • Verwachtingen naar elkaar toe uitspreken
  • Snelle resultaten boeken (moet wel beklijven)
  • Gun jezelf de tijd voor een leerschool
  • De gemiddelde werknemer werkt hier meer dan 25 jaar. En we hebben altijd al winst gemaakt! De urgentie is er niet.
  • Ploegchefs moeten meer denken in de doelen van de organisatie. En dat moeten de anderen accepteren. Dat geeft ook rust.

Cached on Mon 18/12 13:54

© 2017  UNC Plus Delta. All rights reserved.