Digitale transformatie? Eerst maar eens de basis op orde

5 stappen naar digitalisering binnen het bestaande bedrijfsmodel

Digitale transformatie is een uitdaging waar menig organisatie van wakker ligt. Het is tenslotte ingrijpend en raakt het wezen van de bedrijfsvoering. Tegelijkertijd wil geen bedrijf de ‘boot missen’. Toch is zo’n digitale transformatie lang niet altijd nodig. Wie de basis op orde heeft, creëert al flink wat concurrentievoordeel.

Digitalisering terug naar de basis

Internet of Things, Blockchain, Machine Learning, Augmented Reality, Data lakes en Robots. Het zijn allemaal technologieën die in één adem worden genoemd met ‘digitale transformatie’ en waar menig bedrijf toch wel wat zenuwachtig van wordt. Het is tenslotte een enorme uitdaging om deze technologieën op een productieve manier binnen de organisatie te brengen. Laat staan de adoptie ervan door klanten en medewerkers. Een digitale transformatie is voor veel organisaties daarom vaak nog een brug te ver.

De basis op orde als concurrentievoordeel

Het goede nieuws is, zo’n transformatie is vaak ook helemaal niet nodig. De meeste organisaties hoeven namelijk geen disruptor te zijn. Organisaties die alleen al de digitale basis goed op orde hebben, onderscheiden zich óók van de concurrentie. Zij hebben scherp voor ogen wat hun klanten precies verwachten. Ze kennen daardoor hun eigen prestaties en weten precies op welke vlakken zij nog ondermaats presteren. Door processen binnen het bestaande bedrijfsmodel verder te stroomlijnen en te digitaliseren, kunnen ze al grote stappen zetten.

Het startpunt voor digitalisering

Zo’n traject van digitale stroomlijning begint met de vraag ‘waar doen we het voor?’ Ofwel: ‘Welke waardepropositie willen wij realiseren of verbeteren?’ Staat de klantervaring (Customer Experience) centraal? Of gaat het vooral om het verbeteren van de efficiëntie (Operational Excellence)? En wat verstaan we daar dan precies onder? Zodra een organisatie deze vragen eenduidig heeft beantwoord, is het belangrijk te bepalen welke processen het meest bepalend zijn voor het realiseren van de betreffende waardepropositie, en in welke mate. Door dit soort processen te digitaliseren, kunnen ze beter en efficiënter worden ingericht. Dat levert al een fikse stap voorwaarts op.

Waar te beginnen

En vergis je niet, dit is al een uitdaging op zich waar menig organisatie zich aan vertilt. Want waar te beginnen? Veel organisaties hebben te maken met verschillende basisprocessen die niet goed op orde zijn. Zeker niet wanneer we deze vanuit een ‘end-to-end’ perspectief bekijken. Het proces duurt te lang, is onvoldoende voorspelbaar, is foutgevoelig of vraagt bijvoorbeeld veel capaciteit en communicatie om uit te voeren. Dit is vaak direct terug te zien in een lagere klanttevredenheid, lage medewerkertevredenheid en hogere kosten dan gewenst.

De kunst is om te determineren welk proces hiervoor verantwoordelijk is. Dat lijkt ingewikkeld, maar is het niet. Vraag klanten maar eens welke dienstverlening zij zouden aanpakken als ze een maand directeur van de organisatie zouden zijn. Hiermee heb je direct een shortlist te pakken. Vraag vervolgens aan collega’s welk proces het meest stroef verloopt. Vaak bevestigen zij precies wat de klant heeft verteld. De klantervaring aan de buitenzijde van de organisatie is dan ook direct het gevolg van hoe het proces intern is georganiseerd.

Onderdruk de reflexen

Vaak gaat het digitaliseren van processen mis of levert het niet de gewenste resultaten op. Belangrijk is om daarbij de volgende reflexen te onderdrukken:

  • Meer automatiseren: Een eerste valkuil is om de oplossing direct in betere digitalisering te zoeken. Een proces dat onlogisch in elkaar zit, gaat niet beter presteren wanneer daar ‘up standard’ software onder geplaatst wordt. Sterker nog, door een onlogisch proces te automatiseren wordt een proces nog meer rigide waardoor het moeilijker is verbeteringen aan te brengen.
  • Het ‘ophokken’ van het probleem: Sommige processen worden binnen de afdelingsgrenzen opgepakt en opgelost. Maar daardoor ontstaan vaak suboptimale oplossingen. Veel processen die debet zijn aan bijvoorbeeld een slechte efficiency of minder goede klantwaarde zijn namelijk ketenprocessen. Zij hebben een kop en een staart die begint in de ene afdeling en doorloopt in andere afdelingen.
  • Meer controleren: Een derde reflex is om meer controles in het proces toe te voegen. Het is een misverstand te denken dat de kwaliteit van het proces omhoog gaat, als we een vier, zes of zelfs acht ogen principe toepassen. Meer ‘controls’ in een proces vertraagt, kost capaciteit en de kwaliteit neemt verder af.
  • Meer formaliseren: Afdelingen gaan niet beter samenwerken wanneer onderling strakke Service Level Agreements (SLA’s) worden afgesproken. Tijdsbuffers tussen afdelingen vertragen de doorstroming en onderbreken de flow van goederen en informatie.

Al deze pogingen helpen niet om de procesprestaties significant te verbeteren. Een radicale verbetering van een procesprestatie vraagt dus dat het proces eerst opnieuw vormgegeven wordt. Nu horen wij regelmatig “Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Want hoe pak je dat aan, zo’n grote schoonmaak van een proces? Dat kost tijd die wij nu niet hebben”. Ons advies: Met het juiste team, een gezonde vaart en de juiste technieken lukt dit vrijwel altijd.

Vijf stappen naar digitalisering binnen het bestaande bedrijfsmodel

Als eenmaal duidelijk is welke processen met behulp van digitalisering kunnen worden verbeterd en zodoende de organisatie een stap verder kunnen brengen, is het zaak om dit ook daadwerkelijk voor elkaar te krijgen. Het juiste team, gezonde vaart en de juiste technieken leiden vrijwel altijd naar succes. Het klinkt zo eenvoudig. Maar hoe zorg je dat deze ingrediënten echt de gewenste resultaten bewerkstelligen? Dat maken we concreet in 5 stappen:

Digitalisering in 5 stappen

Stap 1: Breng het juiste team samen

De juiste mix is essentieel. Breng een aantal ervaren medewerkers vanuit alle betrokken afdelingen bij elkaar. Zo is iedereen vertegenwoordigd en wordt ervaring vanaf de vloer ingebracht. Een team met veel kennis is geen garantie dat het goed samenwerkt. Kijk daarom eens door de bril van bijvoorbeeld Belbin, MBTI, Disc of Insights om variatie én balans te brengen in de teamdynamiek. Uiteraard is IT hierbij een vaste partner voor de inbreng als het gaat om technische mogelijkheden. Daarnaast is sponsorship van de juiste MT-leden essentieel. Betrokkenheid vanuit de directie maakt het mogelijk belangen af te wegen en lastige knopen door te hakken.

Stap 2: Denk en kijk vanuit een ‘end-to-end’ perspectief

Dit klinkt eenvoudiger dan het is. In veel organisaties is de traditionele functionele organisatie nog dominant waarbij de afdelingen Verkoop, Inkoop, Logistiek of Finance naast elkaar bestaan. De processen en systemen, inclusief prestatie-indicatoren en persoonlijke doelstellingen, zijn vaak ingericht op optimalisatie binnen de ‘silo’. Door ‘end-to-end’ over de ‘silo’s’ heen te kijken, vraagt nogal wat van de medewerkers. Ze moeten bestaande overtuigingen en denkkaders loslaten.

In deze fase helpt het vaak om een radicale verbetering tot doel te stellen en een aantal frisse denkers bij het ontwerp te betrekken. ‘Welke stappen kunnen we laten vervallen omdat ze niets toevoegen? Wat is de optimale volgorde van werken en wat kunnen we samenvoegen?’

Deze stap vereist ook vanzelfsprekend de ondersteuning vanuit het management team. Technieken als Lean, Six Sigma en ‘process mining’ kunnen helpen om objectief en gezamenlijk tot nieuwe inzichten te komen.

Stap 3: Creëer momentum

Organisaties kunnen snelheid maken door ‘pressure cooker sessies’ in te zetten. Tijdens deze sessies – vaak duren ze een hele dag – brengen de teamleden data in, analyseren deze, delen ze inzichten en nemen ze besluiten. Dat kan snel. Projecten duren vaak maanden door de wachttijd tussen de verschillende werksessies, terwijl het herontwerpen van een proces inhoudelijk niet heel complex is. Vaak is het vooral een zaak van gezond verstand. Geen reden dus om daar een langlopend traject van te maken. Belangrijk is dat de betrokkenen inzien hoe onhandig een proces end-to-end in elkaar zit. Aan het einde van een ‘pressure cookersessie’ sluit de sponsor of het management team bij de sessie aan om te horen wat de inzichten, aanbevelingen of te maken keuzes zijn. Dit om direct te kunnen bijsturen.

Stap 4: Gebruik digitalisering in het ontwerpproces

Nu processen ‘end-to-end’ in kaart zijn gebracht en duidelijk is welke activiteiten wel of geen waarde toevoegen, komt het onderwerp digitalisering om de hoek kijken. Digitalisering kan bijvoorbeeld helpen om een proces te veranderen. Bijvoorbeeld met behulp van ‘best practices’ vanuit software aanbieders of innovatieve technologische oplossingen. Toepassing van apps, QR-codes, robotisering, maar ook van Augmented Reality of Internet of Things biedt enorme kansen om processen op een andere, efficiëntere manier in te richten met groot voordeel voor de klantervaring. Door steeds vanuit klantwaarde de waardestroom te verbeteren of opnieuw in te richten wordt de digitalisering doelmatig ingezet. Met behulp van deze werkwijze zet een bedrijf niet zozeer in op een grootse digitale transformatie, maar op optimalisatie van de fundamenten van de organisatie binnen het bestaande bedrijfsmodel. Met merkbare impact op de klantervaring en de productiviteit.

Stap 5: Betrek het operationeel management en lijn ze op

Na het ontwerp van nieuwe processen moet een organisatie uiteindelijk ook gezamenlijke doelstellingen, aansturing en rapportages formuleren die uitstijgen boven afdelingsdoelstellingen. De oude KPI’s die erop gericht waren om één afdeling te optimaliseren, werken vaak niet meer voor het nieuwe proces. Ze moeten tenslotte de gezamenlijke ketenprestatie aan de klant meten. Een nieuwe procesinrichting heeft ook vrijwel altijd gevolgen voor de rollen en verantwoordelijkheden. Als duidelijk is welke taken in het proces thuishoren, is het ook logisch te bepalen wie deze taken het best kan uitvoeren en hoeveel resources daarvoor nodig zijn. Support vanuit het management is hier weer van groot belang en daarbij is een afdeling als HR cruciaal. HR ondersteunt het ‘anders leren, denken en doen’, de ontwikkeling van de benodigde competenties en kan desgewenst een ander prestatiemanagementsysteem introduceren.

De waan van de dag

De hierboven beschreven stappen klinken vanzelfsprekend. Waarom is het dan toch zo moeilijk om dit alles in de praktijk voor elkaar te krijgen? Waarom passen we bovenstaande aanpak slechts mondjesmaat toe in plaats van dat we dit een continu proces van verbeteren maken met voortdurende aandacht van het management? De waan van de dag is hierop het antwoord. De klant moet tenslotte vandaag worden geholpen. Wij noemen dat de RUN-focus. Velen van ons – leidinggevenden en medewerkers – voelen zich prettig in die rol van brandweerman. Om elke dag maar weer opnieuw ‘brandjes’ te blussen en eruit te halen wat erin zit. Maar daarnaast zijn er mensen nodig die zich regelmatig afvragen of het niet anders kan. Dit noemen wij de CHANGE-focus. Dit zijn mensen die niet bang zijn om te veranderen en de creativiteit hebben om los te laten wat altijd was.

Kortom, het is mensenwerk.

Indien tot je doordringt dat het verbeteren van waardeproposities bijdraagt aan het realiseren van langetermijndoelstellingen, dan is het vrijmaken van de juiste mensen (run & change) ons inziens een “conditio sine qua non”. Wie zou dan niet mee willen doen als dat ook nog kan gebeuren in een sfeer van energiek enthousiasme?

Aan de slag met digitalisering binnen je organisatie?

De ervaring leert dat het stappenplan organisaties helpt om doelmatig en resultaatgericht aan de slag te gaan met digitalisering. Wil je meer weten over de exacte werking van het stappenplan? Of even sparren over hoe deze handvatten precies werken binnen jouw organisatie? We denken er graag over mee. Neem daarvoor contact op via 020 – 345 3015.

Auteurs

Dit artikel is geschreven door: Peter Potters en Robert van Kalsbeek

Peter Potters – UPD

Peter is hoofd van de vakgroep continu verbeteren bij UPD. Hij is een ervaren verandermanager en management consultant op het gebied van Lean, Lean Six Sigma en Agile. Door de combinatie van zijn jarenlange ervaring en goede communicatieve vaardigheden krijgt hij moeiteloos mensen, teams en organisaties mee in veranderingen. Daarbij is hij als geen ander in staat om mensen op een andere manier naar hetzelfde te laten kijken.

Wil je van gedachten wisselen met Peter over onderwerpen als digitalisering, continu verbeteren of prestatieverbetering? Hij is te bereiken via onderstaande gegevens.

  Telefoon: 06 – 30 176 872
  E-mail: p.potters@upd.nl

Robert van Kalsbeek – The Next Practice

Robert is partner bij The Next Practice. Hij is een organisatievernieuwer in hart en nieren die de menselijke maat als uitgangspunt neemt in zijn verandermanagement. Hij helpt bedrijven bij hun volgende stap in de (digitale) transformatie van de bedrijfsorganisatie en daagt hen uit hun business vanuit geheel nieuwe zienswijzen te bekijken.

Wil je verder praten met Robert over onderwerpen als digitalisering, supply chain management of operations? Hij is te bereiken via onderstaande gegevens:

  Telefoon: 06-22 94 82 28
  E-mail: robert@thenextpractice.nl