Digitalisering – terug naar de basis

Door Peter Potters & Robert van Kalsbeek

We lezen veel over digitale transformaties. Van do’s and don’ts, stappenplannen, succesverhalen tot doemscenario’s voor als de organisatie “de boot mist”. Een heuse digitale transformatie reikt dan ook ver. Het raakt het wezen van de bedrijfsvoering, verandert soms business en verdienmodellen en vraagt een echte mindshift van de medewerkers.

Digitalisering terug naar de basis

Wat ons opvalt, is dat het merendeel van de artikelen gaan over technologie. Over de harde kant van digitalisering. Wat er zoal aan mogelijkheden is op het gebied van het nieuwe ERP of van nieuwe technologieën als Internet of Things, Blockchain, Machine Learning, Augmented Reality, Data lakes, Robots etc.

Het gaat bijna nooit over hoe je als bedrijf of organisatie deze nieuwe digitale technologieën introduceert en adopteert in de relatie met klanten, leveranciers en andere partners in het netwerk. Het is niet zo makkelijk om na jaren gewend te zijn aan een bepaalde manier van werken “opeens” door een ander venster naar je werkprocessen te kijken, dan wel een nieuw verdienmodel te introduceren. Een digitale “Transformatie” is voor veel organisaties daarom vaak nog een brug te ver.

De basis op orde als concurrentievoordeel

Maar, er is ook goed nieuws: Het is voor de meeste organisaties binnen de BV Nederland helemaal niet nodig om meteen een disruptor te zijn. Om een heuse digitale transformatie door te voeren. Organisaties die de basis heel goed op orde krijgen, onderscheiden zich ook van de concurrentie. Zij hebben scherp wat hun klant precies verwacht. Ze kennen hun eigen dagelijkse prestaties en weten op welke vlakken zij nog ondermaats presteren.

Veel organisaties kunnen al grote stappen zetten met het stroomlijnen en digitaliseren van de processen binnen het bestaande bedrijfsmodel. Toch is dit op zich al een uitdaging waar menigeen zich aan vertilt. Daar willen wij in dit artikel een handvat voor bieden. Over de aanpak van digitalisering binnen het bestaande bedrijfsmodel.

Het startpunt voor digitalisering

Digitalisering moet naar onze ervaring starten met de vraag “waar doen we het voor, oftewel: Welke waardepropositie willen wij realiseren of verbeteren? Staat de klantervaring (Customer Experience) centraal, of staat juist het verbeteren van de efficiëntie (Operational Excellence)? En wat verstaan we daar dan onder?

Als we dat eenduidig hebben vastgesteld, is het belangrijk te bepalen welke processen het meest bepalend zijn voor het realiseren van betreffende waardepropositie. En uiteraard in welke mate zij bepalend zijn. Door digitalisering van deze processen kunnen ze anders en/of beter ingericht worden. Met een fikse stap voorwaarts als resultaat.

Maar waar moet je beginnen? Veel organisaties hebben een aantal basisprocessen nu niet goed op orde. En zeker niet als we dat vanuit een end-to-end perspectief bekijken. Het proces duurt bijvoorbeeld te lang, is onvoldoende voorspelbaar, er is veel afkeur en/of vraagt veel capaciteit en communicatie om uit te voeren. Dit is direct terug te zien in een lagere klanttevredenheid, lage medewerker tevredenheid en hogere kosten dan gewenst.

Welk proces hieraan debet is, is vaak niet zo lastig uit te vinden. Vraag klanten maar eens welke dienstverlening zij zouden aanpakken als ze een maand directeur van de organisatie zouden zijn. Hiermee heb je direct een shortlist te pakken. Vraag vervolgens collega’s welk proces het meest stroef verloopt en zij zullen vaak bevestigen wat de klant heeft verteld. De klantervaring aan de buitenzijde van de organisatie is dan ook direct gevolg van hoe het proces intern is georganiseerd.

Onderdruk de reflexen

Digitalisering van bovenstaande processen gaat vaak mis. Het is een belangrijke oorzaak van het feit dat een groot deel van de IT projecten niet levert wat ervan verwacht werd. Dus hoe pak je dat nu aan, het verbeteren van een proces dat slecht presteert? Welnu, probeer eerst de volgende reflexen te onderdrukken:

  • Meer automatiseren: Een eerste valkuil is om de oplossing direct in betere digitalisering te zoeken. Een proces dat onlogisch in elkaar zit, gaat niet beter presteren wanneer daar ‘up standard’ software onder geplaatst wordt. Sterker nog, door een onlogisch proces te automatiseren wordt het nog meer rigide en lastiger te verbeteren.
  • Het “ophokken” van het probleem: Sommige processen kunnen binnen de afdelingsgrenzen worden opgepakt en opgelost. Echter, vaak zien wij dat daardoor suboptimale oplossingen worden bedacht. Veel processen die debet zijn aan bijvoorbeeld een slechte efficiency of minder goede klantwaarde zijn ketenprocessen: Zij hebben een kop en een staart die begint in de ene afdeling maar doorloopt in andere afdelingen.
  • Meer controleren: een derde reflex is om meer controles in het proces toe te voegen. Het is een misverstand om te denken dat de kwaliteit van het proces omhoog gaat, als we een vier, zes of zelfs acht ogen principe toepassen. Meer controls in een proces vertraagt, kost capaciteit en de kwaliteit neemt verder af. Helaas denken risk en compliance afdelingen nog vaak dat dit middel werkt.
  • Meer formaliseren: Afdelingen gaan niet beter samenwerken wanneer onderling strakke SLA’s afgesproken worden. Tijdsbuffers tussen afdelingen vertragen de doorstroming en onderbreken de flow van goederen en informatie.

Al deze pogingen helpen niet om de procesprestaties significant te verbeteren. Een radicale verbetering van een procesprestatie vraagt dus dat het proces eerst opnieuw vormgegeven wordt. Nu horen wij regelmatig “Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Want hoe pak je dat aan, zo’n grote schoonmaak van een proces? Dat kost tijd die wij nu niet hebben”. Ons advies: Met het juiste team, een gezonde vaart en de juiste technieken lukt dit vrijwel altijd.

Vijf stappen naar digitalisering binnen het bestaande bedrijfsmodel

Het juiste team, gezonde vaart en de juiste technieken leiden vrijwel altijd naar succes. Het klinkt zo eenvoudig. Om maar hoe zorg je dat deze ingredienten echt de gewenste resultaten bewerkstelligen? Dat maken we concreet in 5 stappen:

1. Breng het juiste team samen: multidisciplinair, afdelingsgrenzen overschrijdend.

De juiste mix is essentieel. Breng een aantal ervaren medewerkers vanuit alle betrokken afdelingen bij elkaar. Zo is iedereen vertegenwoordigd en wordt ervaring vanaf de vloer ingebracht. Uiteraard is IT hierbij een vaste partner voor de inbreng vanuit de technische mogelijkheden. Daarnaast is sponsorship van de juiste MT-leden essentieel. Betrokkenheid vanuit de directie maakt het mogelijk belangen af te wegen en lastige knopen door te hakken. Maar bovenal wil je zorgen voor de juiste mix van teamrollen en groepsdynamiek. Een team met veel kennis is geen garantie dat het goed samenwerkt. Kijk daarom eens door de bril van bijvoorbeeld een Belbin analyse (maar ook bv. MBTI, Disc of Insights) om variatie én balans te brengen in de teamdynamiek zodat men samen tot resultaat komt.

2. Creëer momentum: essentieel om verandering/vernieuwing te realiseren.

Snelheid kan worden gemaakt door gebruik te maken van pressure cooker sessies. Dit zijn een aantal energieke en voorbereide dagen waarin het team data inbrengt, inzichten deelt, analyseert en besluiten neemt. Dat kan een fysieke werksessie zijn, maar kan ook in aangepaste vorm via Zoom of Teams. Projecten duren te vaak maanden door de wachttijd tussen de verschillende werksessies. Het herontwerpen van een proces is inhoudelijk niet heel complex en vooral een zaak van gezond verstand. Geen reden dus om daar een langlopend traject van te maken.

Door de juiste mensen vrij te spelen kan in enkele dagen een enorme stap gemaakt worden. Belangrijk doel is dat de betrokkenen gaan inzien hoe onhandig een proces end-to-end in elkaar zit. Wat bepaalde taken aan waarde toevoegen (of juist niet). Middels “floorwalks”, “brownpaper”, of andere visualisaties van de waardestroom wordt over het algemeen een goed inzicht verkregen. Aan het einde van een “pressure cooker dag” sluit de sponsor of het MT bij de sessie aan om van het team te horen wat de inzichten, aanbevelingen of te maken keuzes zijn. Dit om direct te kunnen bij sturen dan wel bepaalde besluiten te kunnen nemen.

Een voordeel van deze aanpak is bovendien, dat alle deelnemers de pressure cooker verlaten met een gedragen oplossing, onderling begrip en motivatie om de verandering succesvol te implementeren.

3. Denk en kijk vanuit een “end-to-end” perspectief.

Dit klinkt eenvoudiger dan het is. In veel organisaties is de traditionele functionele organisatie nog dominant. Dat wil zeggen dat je werkt bij bijvoorbeeld: Verkoop, Inkoop, Logistiek of Finance. Het gehele bedrijfssysteem is ingericht op een goed presteren “binnen de Silo”. Onze prestatie indicatoren en zelfs de persoonlijke doelstellingen zijn hierop afgestemd. Als je dan “opeens” een proces end-to-end gaat benaderen en vraagt om verbetervoorstellen die weliswaar beter zijn voor het geheel maar minder goed voor een enkele afdeling, dan is dat voor de medewerkers een enorm grote stap.

Dit is een belangrijk moment waar dan ook wat moed en vastberadenheid voor nodig is. Waar van de deelnemers gevraagd wordt daadwerkelijk de denkkaders los te laten. In het hoofd zitten ten slotte allerlei onbewuste overtuigingen waarom iets wel of niet kan. In deze fase helpt het dan vaak een radicale verbetering tot doel te stellen en een aantal frisse denkers bij het ontwerp te betrekken. Welke stappen kunnen we laten vervallen omdat ze niets toevoegen? Wat is de optimale volgorde van werken en wat kunnen we samenvoegen?

Deze stap vereist ook vanzelfsprekend de ondersteuning vanuit het MT. Samen met de medewerkers zullen zij zich een andere manier van kijken moeten aanleren, volgens de “kruip in de huid van” methode. Om zodoende end-to-end te begrijpen waar mogelijk knelpunten en dus kansen zijn. Dat data hierbij van groot belang is om gevoelens te staven, staat buiten kijf. Het hanteren van de juiste technieken als lean, six sigma en process mining helpt om objectief tot nieuwe inzichten te komen.

4. Gebruik Digitalisering in het ontwerp proces

Nu processen end-to-end in kaart zijn gebracht inclusief waarde toevoegende en niet-waarde toevoegende activiteiten, komt ook het onderwerp digitalisering om de hoek kijken. Niet zomaar. Digitalisering kan enorm helpen om het proces compleet te veranderen. Bijvoorbeeld door middel van “best practices” vanuit Software Partijen (als je toch een ERP aan het vervangen bent) of innovatieve technologische oplossingen. Toepassing van Apps, QR-codes, RPA, maar ook van Augmented Reality of Internet of Things etc. bieden enorme kansen om processen op een andere manier in te richten met groot voordeel voor de klantervaring dan wel voor de efficiency.

Door steeds vanuit klantwaarde de waardestroom te verbeteren of opnieuw in te richten wordt de digitalisering doelmatig. Met deze werkwijze wordt niet zozeer gewerkt aan een grootse digitale transformatie. Deze werkwijze leidt echter tot optimalisatie van de “fundamentals” van de organisatie binnen het bestaande bedrijfsmodel. Met merkbare impact op de klantervaring en de productiviteit.

5. “Last but not least”: betrek het Operationeel management en lijn ze op

Na het ontwerp van nieuwe processen zullen uiteindelijk ook gezamenlijke doelstellingen, aansturing en rapportages geformuleerd moeten worden die uitstijgen boven afdelingsdoelstellingen. Want we weten het: als mensen gedragen wij ons, zoals wij gemeten worden. De oude KPI’s die erop gericht waren om één afdeling te optimaliseren, werken vaak niet meer voor het nieuwe proces. De nieuwe KPI’s moeten de gezamenlijke ketenprestatie aan de klant meten. Houding en gedrag wordt hier in belangrijke mate mee gestuurd.

Een nieuwe procesinrichting heeft ook vrijwel altijd gevolgen voor de rollen en verantwoordelijkheden. Als duidelijk is welke taken in het proces thuishoren, is het ook logisch te bepalen wie deze taken het best kan uitvoeren en hoeveel resources daarvoor nodig zijn. Support vanuit het MT is hier weer van groot belang en daarbij is een afdeling als HR cruciaal. Zij ondersteunen het anders leren denken en doen, ontwikkeling van de benodigde competenties en een aangepaste wijze van bijvoorbeeld prestatiemanagement.

Mmh…..maar waarom gaat dit niet altijd van een leien dakje?

De hierboven beschreven stappen klinken zo vanzelfsprekend. Maar waarom is het dan zo moeilijk? Waarom passen we bovenstaande aanpak slechts mondjesmaat toe in plaats van dat dit een continu proces van verbeteren is, met “dagelijkse” management aandacht?

Wat wij vaak tegenkomen, is die haast gepassioneerde overgave aan de problemen van vandaag. Die klant moet tenslotte vandaag geholpen worden. Wij noemen dat de RUN-focus. Velen van ons (leidinggevenden en medewerkers) zullen zich prettig voelen in die rol van brandweerman. De rol om elke dag maar weer opnieuw dat laatste eruit te krijgen wat erin zit. Buitengewoon belangrijk en buitengewoon waardevol!

Maar daarnaast zijn er de mensen die zich regelmatig afvragen “maar kan dit niet anders”? We lopen elke dag tegen dezelfde fouten aan, werken dagelijks aan dit inefficiënte proces. Dit moet toch anders kunnen. Dit noemen wij de CHANGE-focus. Mensen die niet bang zijn om te veranderen. Die ook de creativiteit hebben om los te laten wat altijd was.

Kortom, het is mensenwerk.

Indien tot je doordringt dat het verbeteren van waardeproposities bijdraagt aan het realiseren van langetermijndoelstellingen, dan is het vrijmaken van de juiste mensen (run & change) ons inziens een “conditio sine qua non”. Wie zou dan niet mee willen doen als dat ook nog kan gebeuren in een sfeer van energiek enthousiasme?

Aan de slag met digitalisering binnen het bestaande bedrijfsmodel?

De ervaring leert dat het stappenplan organisaties helpt om doelmatig en resultaatgericht aan de slag te gaan met digitalisering. Wil je meer weten over de exacte werking van het stappenplan? Of even sparren over hoe deze handvatten precies werken binnen jouw organisatie? We denken er graag over mee. Neem daarvoor contact op via 020 – 345 3015.

Auteurs

Dit artikel is geschreven door:
Peter Potters – Hoofd vakgroep Continu Verbeteren bij UPD
Robert van Kalsbeek – Partner bij The Next Practice