Een sterke kwaliteitscultuur

Kwaliteitscultuur blijft niet alleen een veelbesproken onderwerp, het blijft voor veel onderwijsinstellingen ook een ietwat ongrijpbaar begrip. Want, wat is cultuur precies en hoe kunnen onderwijsinstellingen zorgen dat cultuurelementen duurzaam geborgd worden? Reflecteren in Actie is op het laatste een steeds vaker voorkomend antwoord.

Kwaliteitscultuur volgens de onderwijsinspectie

Het begrip kwaliteitscultuur kent verschillende definities. In het landelijk onderwijsbeleid hanteren het Ministerie van OCW, de Onderwijsraad, de Onderwijsinspectie en de NVAO ieder een eigen definitie. De Onderwijsraad maakt daarbij ook nog onderscheid tussen zwakke en sterke kwaliteitsculturen. Een sterke kwaliteitscultuur is volgens hen: “een cultuur die stimuleert dat alle betrokkenen, zowel intern als extern, zich continu richten op het definiëren en behalen van de gewenste kwaliteit en door middel van een constructief-kritische houding streven naar de daarvoor zo nodig vereiste kwaliteitsverbeteringen.”

Iedere definitie heeft een eigen nuance, maar de definitie zoals hierboven weergegeven, raakt – wat ons betreft – de essentie van de verschillende definities. En om te voldoen aan deze definitie is het noodzakelijk dat mensen en teams in staat zijn om zaken bespreekbaar te maken, uit de waan van de dag te stappen en zich gehoord voelen binnen de instelling. Deze elementen zorgen voor een veilige en lerende omgeving – in lijn met een professionele leercultuur – waarin de focus op kwaliteit de boventoon kan voeren.

Teamportret geeft inzicht

De afgelopen jaren hebben we vele teamportretten gemaakt met onderwijsteams. Het teamportret geeft teams inzicht in waar ze vandaag de dag staan op het gebied van kwaliteitszorgsystemen en de aanwezigheid van de benodigde kwaliteitscultuur.

Tijdens het maken en bespreken van deze teamportretten zien we een regelmatig terugkerend patroon binnen onderwijsteams, waarbij ze:

• Moeite hebben om belangrijke zaken onderling bespreekbaar te maken;
• Aangeven dat binnen het team de waan van de dag nog teveel regeert, en
• Het gevoel hebben niet gehoord te worden binnen de organisatie (organisatie van macht en tegenmacht).

Door de ‘Reflecteren in Actie’ methodiek te gebruiken helpen we onderwijsinstellingen om deze patronen te doorbreken.

Reflecteren in Actie

Een professionele kwaliteitscultuur vraagt om reflectie op het eigen handelen door alle betrokken professionals. Vooral wanneer het eigen handelen leidt tot verrassende of ongewenste resultaten moeten zij zich afvragen wat de relatie is tussen het eigen handelen en de uitkomsten. En hoe de eigen aannames, overtuigingen en opvattingen het handelen zó sturen dat herhaling onvermijdelijk is. Dat noemen we reflecteren in actie (Schön, 1983)

Onderstaand figuur laat zien hoe de eigen kaders (aannames en overtuigingen) de acties sturen die leiden tot een bepaald resultaat. Mensen zijn geneigd om – wanneer een actie niet het gewenste resultaat oplevert – een soortgelijke actie te ondernemen. Ze houden vast aan de overtuigingen, worden defensief en geven – al dan niet onbewust – anderen de schuld van het falen. Met andere woorden, ze komen in een defensief patroon waarin ze niet leren.

Double Loop leren

Het vermogen van professionals om te reflecteren op hun eigen actie en te herkaderen noemen we double loop leren. In plaats van de actie te herhalen, kijken professionals naar hoe de eigen kaders de acties sturen en hoe ze dit patroon kunnen doorbreken. Door double loop leren toe te passen worden gewenste resultaten sneller bereikt worden terwijl het lerende vermogen van mensen wordt versterkt. En juist dat lerende vermogen van mensen is essentieel voor het creëren van een sterke kwaliteitscultuur.

Continu verbeteren wordt niet voor niets vaak in één adem genoemd met continu leren. Om te komen tot een continu verbeterende organisatie is het vermogen om continu te leren essentieel. En in het kader van de kwaliteitscultuur gaat dat verder dan het leren van en reflecteren op de onderwijsresultaten. Om een sterke kwaliteitscultuur te realiseren is het lerend en reflecterend vermogen op de eigen acties minstens net zo belangrijk.

Aanpak voor onderwijsteams

De afgelopen jaren hebben we veel onderwijsteams, docenten, directeuren en begeleiders opgeleid in Reflecteren in Actie. Het interessante hieraan is dat zij vaak opgeleid zijn in pedagogiek en didactiek en daardoor hele sterke opvattingen hebben over zaken als goed onderwijs en effectief leren.

We beginnen hier altijd met een fictieve case, zoals ook te lezen is in het artikel. Aan de hand van deze case ervaren deelnemers vaak al direct dat handelen volgens de eigen theorieën niet altijd het gewenste resultaat geeft. Of, dat ze niet eens handelen naar hun eigen theorieën.

In de loop van de opleiding gaan we steeds meer aan de slag met eigen casuïstiek. Reflecteren in Actie draait om het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden. Dat doen we door veel te oefenen, in kleine groepjes en met eigen casussen. Door zich te bekwamen in de vaardigheden van Reflecteren in Actie gaan deelnemers steeds meer de eigen patronen herkennen en ontstaat er steeds vaker een keuzemoment. In plaats van dat ze onbewust terugvallen in dezelfde acties kunnen ze gaan experimenteren met herkadering en alternatieve acties.

Resultaten

De resultaten van deze aanpak worden al snel zichtbaar op de werkvloer. Steeds vaker horen we dan iemand zeggen ‘volgens mij zit ik in de single loop’, het eerste signaal dat mensen bewust worden van eigen manier van handelen. Ook zullen ze in toenemende mate elkaar bevragen over de achterliggende aannames of opvattingen, zodat ze elkaars redeneringen beter begrijpen. Gaandeweg wordt de communicatie effectiever. En door het werken in groepen stimuleren ze elkaar om continu uit de single loop te stappen.

De inzet van Reflecteren in Actie leidt geleidelijk tot een verandering in mensen en teams. Deze verandering leidt ertoe dat:

• Mensen minder moeite hebben met het bespreekbaar maken van moeilijke zaken;
• Gesprekken steeds meer gaan over waar het over zou moeten gaan en minder vaak verzanden in discussies waarin men elkaar probeert te overtuigen;
• ‘De waan van de dag’ steeds meer plaats maakt voor ‘duurzame en structurele verbetering’;
• Teamleden steeds meer de constructief-kritische houding aannemen die nodig is voor een sterke kwaliteitscultuur.