Je eigen ongelijk organiseren

Probeer het eens

Waarom willen we toch altijd het liefst samenwerken met gelijkgestemden? Of beter nog: met mensen die onze ideeën de hemel in prijzen. Natuurlijk, ze strelen ons ego. Bovendien kunnen we zonder tegenspraak sneller schakelen. Maar de beslissingen worden er vrijwel nooit beter van en kunnen ontaarden in ware rampen.

Macht & Tegenmacht

Het is 28 januari 1986 wanneer zeven astronauten die zich aan boord van de spaceshuttle Challenger bevinden om het leven komen. Oorzaak: defecte afsluitringen. Technici hadden vooraf hun twijfels uitgesproken over de lancering omdat het die nacht had gevroren. De ringen waren volgens hen niet bestand tegen de kou. Maar NASA en de bemanning waren ongeduldig. ‘Keep the program. Keep the momentum’, zo luidde het devies. Slechts 73 seconden na de lancering spatte het ruimteveer uiteen.

In 2003 gaat het weer mis en verongelukt spaceshuttle Columbia. Ook hierbij komen zeven astronauten om. Dit keer vanwege een beschadigd hitteschild. En ook nu waren technici vooraf kritisch geweest op het materiaal. Maar de deadline zette alles en iedereen onder druk.

Ieder z’n eigen tunnelvisie

Een voorbeeld als dit laat zien wat er gebeurt als critici vraagtekens plaatsen bij mooie plannen terwijl de druk op de ketel staat en er gepresteerd moet worden. Tegenwerpingen worden dan gemakshalve weggewuifd. Soms komen partijen daarmee weg, vaak keert het zich tegen ze. En een beslissing wordt er sowieso niet beter van. Twee weten nog altijd meer dan één. Ieder mens heeft tenslotte z’n eigen tunnelvisie. Ook al is die tunnel nog zo breed, het loont om ook naar anderen te luisteren.

Lastige vragen die weliswaar hout snijden

En dus organiseren bedrijven medezeggenschap, ideeënbussen en instemmingsrondes voor medewerkers. Formeel en op papier is tegenmacht vaak dan ook prima georganiseerd. Maar in de praktijk komt het er niet van. Tegenspraak is tenslotte lastig. Collega’s die beren op de weg zien, hebben namelijk vaak wél een punt. En daar zit een projectleider niet altijd op te wachten.

Zijn project zit tenslotte net lekker in de ‘flow’, de deadline wordt gehaald en alles gaat zoals het moet gaan. Als er dan opeens lastige vragen komen die weliswaar hout snijden maar er ook voor zorgen dat een project moet worden stopgezet, uitgesteld of opnieuw moet worden ingericht, dan is dat op z’n zachtst gezegd vervelend.

De ‘CEO disease’ is een herkenbaar begrip

Niet alleen kost kritiek extra tijd waardoor deadlines niet worden gehaald, het doet ook wat met de ego’s van de betrokkenen. Het is pijnlijk te moeten constateren dat je tóch niet alles onder controle had, dat je wel degelijk een blinde vlek had en dat een ander het kennelijk beter weet. Dan is het verleidelijk om de ogen te sluiten en door te gaan met het aanvankelijke plan. Sterker nog, er zijn talloze CEO’s die zich – bewust of onbewust – in een ‘vacuüm’ bevinden met uitsluitend gelijkgestemden die hen altijd steunen in hun plannen. Niet voor niets is de ‘CEO disease’ een herkenbaar begrip geworden in menig organisatie. En niet zelden heeft dit fenomeen geleid tot de ondergang van een onderneming.

Als fouten worden afgestraft

De terughoudendheid van veel medewerkers en leidinggevenden om beren op de weg te omarmen, kan met name funest zijn voor organisaties die wendbaar en innovatief willen zijn. Aan hen de uitdaging om medewerkers de ruimte te geven om te leren, om fouten te mogen maken en om zichzelf te verbeteren. Dat is moeilijk, zo niet onmogelijk, binnen een organisatiecultuur waar senioriteit leidend en dwingend is en fouten worden afgestraft. Of in een organisatie waar de focus vooral ligt op targets, deadlines en prestaties en minder op de ontwikkeling en inbreng van medewerkers. Binnen dergelijke culturen wordt tegenspraak vaak weggewuifd. Te tijdrovend. Te lastig.

Tegenspraak van andersdenkenden

Toch zouden moderne organisaties die flexibel en innovatief willen zijn, op z’n minst kunnen experimenteren met tegenspraak van andersdenkenden. Een onderzoekende en nieuwsgierige houding helpt daarbij. ‘Hier is mijn plan, wat vinden jullie ervan? Is dit realistisch en uitvoerbaar?’ Wie daadwerkelijk open staat voor de ideeën en meningen van anderen, deze op waarde schat en meeneemt in het eindresultaat, is naar alle waarschijnlijkheid beter af. Niet alleen worden ideeën hiervan rijker en beter en kunnen fouten worden voorkomen, ook het draagvlak wordt groter. Eenieder heeft tenslotte inbreng gehad en heeft meegewerkt aan de totstandkoming van het plan. Dat wakkert de betrokkenheid aan.

Feedback en feedforward

Hoe complexer de taak, hoe diverser de feedback bij voorkeur zou moeten zijn. Een ongeluk of fout zit soms in een klein hoekje. Een hoekje dat makkelijk over het hoofd kan worden gezien door teamleden die op andere zaken zijn gefocust. Zorg dus voor een team waarin verschillende achtergronden en karakters een plek krijgen. Hoe gevarieerder het gezelschap, hoe beter. En vraag hen niet alleen om feedback als ‘hoe heb ik het tot nu toe gedaan?’ Maar ook om feedforward: Wat is de volgende stap?

Geen wondermiddel

Uiteraard is tegenmacht geen wondermiddel. Want ook in dit geval moeten we openstaan voor andere meningen en andere oplossingen. Soms loont het wél dat één persoon de leiding neemt en eigenhandig een besluit neemt. In tijden van acute crisis bijvoorbeeld. Toch blijven diversiteit op het gebied van karakters en diversiteit in bijvoorbeeld kennis, opleiding en werkervaring de beste voorspeller van teamprestaties. Als NASA had geluisterd naar de kritiek van het héle team, inclusief de kritische technici, dan hadden beide rampen waarschijnlijk niet plaatsgevonden. Dus droom groot, wees ambitieus en maak spectaculaire plannen. Maar durf ze ook te toetsen aan de realiteit.

Een experiment waard

Natuurlijk kost tegenspraak tijd en zet het een rem op de plannen. Maar het is beter om vooraf meer tijd te nemen zodat latere problemen kunnen worden voorkomen. En we hoeven ook niet alle kritiek even serieus te nemen. Er zijn nu eenmaal notoire somberaars die altijd en overal beren op de weg zien en altijd en overal iets van vinden. Maar zeker daar waar macht in het spel is, en het verleidelijk is om de eigen wil door te drukken, is het op z’n minst het experiment waard om het anders te doen. Om wél te luisteren naar wat anderen te zeggen hebben. En om wél te accepteren dat we zelf niet altijd alles beter weten. Dat we ook maar gewoon mensen zijn die anderen nodig hebben om samen tot een beter resultaat te komen.

Auteur: Martin de Ruiter

Martin de Ruiter

Martin is als trainer en consultant verbonden aan UPD. Als acteur is hij één van de grondleggers van het trainingsacteren in Nederland. Deze kennis en ervaring gebruikt hij in zijn dagelijks werk bij het adviseren en begeleiden van verschillende organisaties.

Door zijn ervaring als acteur kan hij niet alleen anderen uitleggen wat het effect is van zijn of haar gedrag. Maar hij kan het ook spelen. Hierdoor ervaren mensen en teams aan den lijve welke invloed het gedrag heeft. Dit leidt gegarandeerd tot nieuwe inzichten!

Meer weten?

Wil je meer weten macht en tegenmacht binnen organisaties? Of over hoe je als leider organiseert dat mensen je aanspreken op jouw ongelijk? We vertellen graag meer over hoe we dit bijvoorbeeld aanpakken in onze teamontwikkeling trajecten. Je kunt daarvoor direct contact opnemen met Martin via:
Tel: 06 – 511 94 066
Email: m.deruiter@upd.nl