De weg naar excellent onderwijs

Mbo-schoolbesturen worden met ingang van het nieuwe Onderzoekskader van de Inspectie sterker aangesproken op kwaliteitssturing. Het doel: een betere onderwijskwaliteit. Aan besturen de uitdaging om onderwijsteams te stimuleren de kwaliteit te verbeteren.

De Inspectie beoordeelt met ingang van het nieuwe Onderzoekskader op 1 augustus 2021, meer nog dan nu, mbo-schoolbesturen op hun vermogen tot sturing op onderwijskwaliteit. Hebben besturen voldoende zicht en grip op de onderwijskwaliteit van de onder hen vallende scholen en onderwijsteams? En hoe doen zij dit? Hierdoor wordt de governance van het toezicht versterkt: besturen moeten eigenaarschap vertonen en daarover helder verantwoording afleggen.

De lat moet hoger

De reden voor deze aanscherping heeft vooral te maken met de noodzaak tot kwaliteitsverbetering van het onderwijs. De meeste scholen en besturen voldoen namelijk wel aan de wettelijke minimumeisen voor kwaliteit en financieel beheer, maar dat wil nog niet zeggen dat het onderwijs van excellente kwaliteit is. Het Onderzoekskader betreft in feite slechts de ondergrens, de basiskwaliteit waaraan het onderwijs wettelijk moet voldoen. Om goed en excellent onderwijs te realiseren zal de lat (veel) hoger moeten worden gelegd.

De kwaliteit van het mbo-onderwijs kan en moet beter

Daar komt bij dat de resultaten binnen het mbo dalende zijn. Een lager percentage mbo-studenten behaalt een diploma en het behaalde diploma is vaker onder het verwachte niveau (Staat van het Onderwijs 2020). Ook daalt Nederland al jaren in de internationale Pisa-ranking (Programme for International Student Assessment). Nederland dreigt daarmee uit de top tien te raken van landen met het beste onderwijs. Scholen moeten daarom – zo stelt de Inspectie – vaker streven naar excellent onderwijs waardoor kwaliteitsverbetering een voortdurend punt van aandacht moet zijn.

Beoordeling besturen mbo

Uit de beoordeling van de Inspectie van besturen mbo op Kwaliteitszorg & Ambitie – schooljaar 2018-2019 – blijkt het volgende:

Voor mbo-opleidingen (teams) gelden de volgende cijfers (de Inspectie beoordeelt de scholen in het kader van het 4-jaarlijks toezicht tenminste op één van genoemde aspecten):

Bijdrage toezicht aan onderwijskwaliteit

De Inspectie erkent dat de rol van het toezicht bij kwaliteitsverbetering van het onderwijs van beperkte waarde is. Toezicht grijpt tenslotte alleen indirect in op de processen die de onderwijskwaliteit bepalen: waarderend leiderschap, professionalisering en een cultuur van continu verbeteren. Ook besturen staan op afstand van datgene dat de werkelijke kwaliteit van het onderwijs bepaalt: de scholen en onderwijsteams zelf. Ze kunnen weliswaar een betere kwaliteit stimuleren en faciliteren, maar niet realiseren. En toch kunnen besturen een belangrijke rol spelen bij kwaliteitsverbetering. Mits ze oog hebben voor de eigen context van scholen en teams en deze uitdagen om hun eigen ambities te formuleren en realiseren.

Waardering Goed

De inspectie kan in het huidige Onderzoekskader op verzoek van een bestuur het onderwijs van de onderzochte teams waarderen als Goed. In het nieuwe kader kan een bestuur ook een waardering Goed aanvragen voor de eigen bestuurlijke kwaliteit. Het feit dat het bestuur in het nieuwe Onderzoekskader een waardering Goed kan aanvragen voor de kwaliteitssturing op bestuursniveau, kan een stevige impuls geven aan de verbetering van het onderwijs en kan bovendien goed zijn voor het imago van de instelling.

Systematisch werken aan verbeteringen

Een model waarmee besturen de scholen en onderwijsteams kunnen helpen om beter te presteren is het Kwaliteitscultuurmodel van de adviesbureaus UPD en Phasis, gebaseerd op promotieonderzoek van Wijnand Dickhoff. Met dit model maakt een instelling als het ware een ‘snapshot’ van de huidige kwaliteitscultuur en kwaliteitszorg. De ‘foto’ laat zien waar verbeteringen nodig zijn. Hiermee kunnen de onderwijsinstellingen de verbeterkracht tot in de haarvaten versterken. Het model focust daarbij vooral op teams. Of dat nu onderwijsteams zijn, examencommissies, directieteams, staf- en dienstenteams, of bestuursteams. Dat zijn tenslotte de plekken van waaruit verbeteringen kunnen ontstaan.

Kwaliteitsaspecten en niveaus

Het Kwaliteitscultuurmodel noemt negen aspecten:

1. Visie
2. Zicht op doelen en resultaten
3. Processen en werkwijzen
4. Taakverdeling
5. Kwaliteitskalender en overlegstructuur
6. Continu verbeteren met PDCA (Plan, Do, Check, Act)
7. Leiderschap
8. Dialoog met belanghebbenden
9. Teamvorming en teamsamenwerking

Per aspect kan een team meten hoe het staat met de volwassenheid op dat onderdeel. Deze wordt uitgedrukt in vier fasen, waarbij fase 1 ‘minst volwassen’ en fase 4 ‘meest volwassen’ is. Zo heeft een team in Fase 1 bijvoorbeeld geen gezamenlijke visie op het door hen te verzorgen onderwijs. Ieder teamlid vult het onderwijs in vanuit een eigen individueel beeld. In fase 2 staat wel iets van een teamvisie op papier, maar dit is vooral een papieren ontwerp dat geen of slechts beperkte doorvertaling naar het onderwijs heeft gekregen. In fase 3 staat er wél een teamvisie op papier en deze is besproken en vastgesteld. Doorvertaling naar het onderwijs is echter nog niet vanzelfsprekend. In fase 4 staat tot slot een teamvisie op papier die door het team als geheel wordt gedragen. Alle teamleden geven van daaruit invulling aan het onderwijs. De visie vormt daarmee de basis voor een eigen kwaliteitsbeleid van het team.

Op weg naar een eigen kwaliteitsbeleid

Het model gaat ervan uit dat pleisters plakken niet helpt: losse acties op één of meerdere aspecten – zoals in de praktijk veel voorkomt – zullen niet tot het beoogde doel leiden, omdat zij te eenmalig zijn en geen onderling verband aantonen. Een integrale aanpak is nodig. Het kwaliteitsmodel helpt daarbij.

Het model betreft in feite een drietrapsraket:

1. Diagnose met behulp van een teamscan kwaliteitszorg & kwaliteitscultuur, gebaseerd op het onderzoekskader van de Inspectie, maar diepgaander en vooral veel praktischer uitgewerkt;
2. Een verbeterprogramma om fase 3 en bij voorkeur 4 van het model te bereiken;
3. Periodiek onderhoud om fit en in conditie te blijven.

Het verbeterprogramma focust in eerste instantie op die onderdelen van het model waarop de instelling niet verder is gekomen dan de eerste twee fasen. Daar is tenslotte de meeste winst te behalen. Daarna komt doorgroei naar fase 4 op alle aspecten aan de orde.

Landelijke scores

Wanneer we de scholen langs de meetlat leggen van de negen aspecten, dan valt op dat er nauwelijks teams zijn die op alle aspecten in fase 1 scoren maar ook maar heel weinig teams die op alle aspecten hoog scoren (fase 4). Bij 944 respondenten verdeeld over twaalf mbo-scholen en zeven provincies bevinden de teams zich gemiddeld tussen fase 2 en fase 3. Wil een team goed of excellent onderwijs kunnen bieden, zal het zich op alle aspecten in fase 3 of 4 moeten bevinden. Hiermee laten ook de landelijke scores van het Kwaliteitscultuurmodel zien dat kwaliteitsverbeteringen mogelijk en zelfs nodig zijn.

PDCA-cyclus

Belangrijk is dat teams de ruimte krijgen om – binnen kaders – hun eigen ontwikkeling vorm te geven. Centraal daarbij staat de PDCA-cyclus (Plan, Do, Check, Act). Het is aan de teams om deze stappen consequent te doorlopen. Daardoor kunnen zij helder verantwoording afleggen over de bereikte kwaliteit. Tot slot mogen ook de investeringen in deskundigheid en de juiste middelen niet uit het oog worden verloren. Deze randvoorwaarden zijn nodig om kwaliteit te kunnen leveren. Ook hiervoor is het bestuur verantwoordelijk.

Schijnwerpers op kwaliteitszorg en kwaliteitscultuur

Naast de impuls die van het vernieuwde Onderzoekskader uitgaat zijn er ook andere redenen denkbaar om de schijnwerpers op kwaliteitszorg en -cultuur te richten. Denk aan een hernieuwde visie en strategie van de organisatie. Het opnieuw afnemen van de teamscan kan dan een belangrijke bijdrage leveren aan strategierealisatie en onderlinge afstemming van de teams.

Hetzelfde geldt voor een fusie of grootschalige reorganisatie, waarbij teams weer geheel opnieuw worden samengesteld. Het is dan zaak dat de nieuw samengestelde teams weer opnieuw naar hun processen en samenwerking kijken en snel dezelfde taal leren spreken. Dit versnelt het doorlopen van de fasen van de Amerikaanse psychologische onderzoeker Bruce Tuckman (forming, storming, norming, performing) en zorgt ervoor dat de focus snel komt te liggen op het gezamenlijk verzorgen van goed onderwijs.