Bij E.ON heerste een aantal jaren geleden een angstcultuur. In 2015 startte E.ON met een Operational Excellence (OE) programma onder begeleiding van UPD. Een hogere klanttevredenheid, een hogere medewerkerstevredenheid en betere bedrijfsresultaten, dat waren de uitgangspunten. In deze reeks artikelen leest u over de ervaringen en resultaten van OE bij E.ON.
In 2015 waren we nog erg gericht op interne processen: de klant werd niet voldoende gezien als uitgangspunt voor verbeteren. Toen zijn we begonnen met het Operational Excellence programma (OE) met als doel processen en werkzaamheden zo efficiënt mogelijk maken om beter in te kunnen spelen op de behoefte van de klant én om ons eigen werk te vergemakkelijken.
De eerste stap was het werken met prestatieborden. 
Op deze borden staan onze doelstellingen, targets, obstakels, acties en successen die we wekelijks monitoren. Het bord geeft inzicht voor ons als team, maar ook voor de rest van de organisatie. Dat leidt tot meer samenwerking binnen het team. Het gaat erom afwijkingen visueel te maken. Elke afwijking heeft een oorzaak en die oorzaak zou een obstakel kunnen vormen. Op basis daarvan kun je elkaar gaan helpen. Ik kan bijvoorbeeld naar een ander team lopen en daar acties of hulpvragen zien.
Dingen beter doen
In het begin was er best wat weerstand. Het OE-programma was al een tijdje bezig, maar we merkten daar niets van tot we met het prestatiebord aan de slag gingen. Dat was het moment dat je eigen cijfers visueel werden en je kon zien of je voor of achter liep ten opzichte van collega’s. We moesten in het begin wel zoeken naar wat we op het bord moesten plaatsen. Ook nu vragen we ons nog regelmatig af of datgene wat er op het bord staat ons daadwerkelijk helpt. We noteren bijvoorbeeld de aantallen contracten, maar dat bespreken we vervolgens wekenlang niet. Het bord is continu in verandering. We dachten dat er misschien een afrekencultuur zou ontstaan, maar wij zijn er als team erg mee bezig. Niet om te verantwoorden wat wij doen, maar om dingen béter te doen. Een prestatiebord stimuleert een verbetercultuur, maar ook het kritisch vragen stellen en doorvragen.
Je zit hier dus nooit alleen met je probleem
Eigenaar van oplossing
Mij werd gevraagd om navigator te worden. Ik wist niet precies wat die rol inhield, maar het blijkt dat ieder team een navigator nodig heeft om de obstakels op het bord naar boven te krijgen en medewerkers daarbij te begeleiden. Door goed door te vragen kom je bij de kern van het probleem, dat je vervolgens samen oplost. Je zit hier dus nooit alleen met je probleem. Als navigator geef je zelf geen antwoorden, maar probeer je door het stellen van goede vragen anderen de oplossing te laten bedenken. Op deze manier manier is iedereen eigenaar van zijn of haar eigen oplossing.
Gestructureerd oplossen en borgen
Als navigator introduceer je op operationeel gebied een aantal tools of werkwijzen. Bijvoorbeeld de ‘A3’: een tool om gestructureerd problemen op te lossen en oplossingen te borgen. Een A3 gebruiken we voor de wat grotere projecten of obstakels, waar ook anderen aan mee kunnen doen. Zo kijken we vanuit verschillende hoeken zo breed mogelijk naar hetzelfde probleem. We pellen een probleem dan echt uit: wat voor impact heeft dat probleem, wat is ons doel? Elke medewerkers noemt mogelijke oorzaken op. Uiteindelijk categoriseren we die oorzaken, een stuk of 20, in drie hoofdoorzaken. Aan de hand van de drie hoofdoorzaken gaan we tegenmaatregelen bedenken. Alle oplossingen die worden aangedragen, prioriteren we met behulp van een prioriteitenmatrix. Op de verticale lijn positioneren we de impact, op de horizontale lijn tijd en moeite. Daarna maken we een actielijst: wanneer ga je wat doen?
Verbetergedachte meer levend
We hebben nu best veel A3’s lopen. De betrokkenheid van medewerkers is groot: ze krijgen veel meer gevoel met waar we mee bezig zijn en hoe ze zelf kunnen verbeteren. Enthousiast wordt aan elkaar gevraagd in welke fase van de A3 iemand zit. De acties van de A3’s zorgen in het begin voor wat meer werkdruk, maar door de uiteindelijke verbetering besparen we op de langer termijn geld of tijd. Ieder team heeft een x aantal verbeteringen, die ze in een lijst met prioriteiten plaatsen. De teamleiders kijken naar de haalbaarheid, maar negen van de tien keer wordt de eerste prioriteit opgepakt. Op het bord van de hele afdeling staat van alle teams één verbeteridee. Dit moet binnen vier tot zes weken zijn uitgevoerd. Zo proberen we de verbetergedachte meer levend te krijgen. We willen uiteindelijk toe naar een situatie waarin medewerkers zich zelf afvragen hoe dingen beter kunnen.
Het gaat erom afwijkingen visueel te maken
Van boven tot onder één doel
Ik vind mijn taak als navigator erg leuk! De rol daagt mij uit en laat me op een andere manier naar m’n werk kijken. Als Salesmedewerker wil je alles snel regelen en zoek je vooral naar oplossingen. Als navigator heb ik geleerd om dieper te gaan en tot de bronoorzaak te komen. Loop ik ergens tegenaan, dan vraag ik me af waar het echte probleem zit. We hebben een wekelijks navigator-overleg om met elkaar te sparren en vijf keer de ‘waaromvraag’ aan elkaar te stellen. Dat verandert je manier van denken en onbewust neem je die mind-set mee naar de werkvloer. Operational Excellence is van boven tot beneden, van strategisch tot operationeel niveau, geïmplementeerd. Iedereen is met hetzelfde bezig, op dezelfde wijze en met één doel: het dagelijks willen verbeteren. Zo stap je ook uit bed: ik wil die dag een aantal dingen beter gaan doen!