Bij E.ON heerste een aantal jaren geleden een angstcultuur. In 2015 startte E.ON met een Operational Excellence (OE) programma onder begeleiding van UPD. Een hogere klanttevredenheid, een hogere medewerkerstevredenheid en betere bedrijfsresultaten, dat waren de uitgangspunten. In deze reeks artikelen leest u over de ervaringen en resultaten van OE bij E.ON.
Drie jaar geleden ging ik aan de slag op een afdeling waar veel voortgangsrapportages en cijfers werden geproduceerd. Er was sprake van veel discussie en het totaaloverzicht van de afdelingen ontbrak. Ondanks dat er veel informatie voorhanden was, werd het volledig potentieel van deze informatie niet benut. De organisatie had hierdoor onvoldoende grip op de doelstellingen.
Als eerste zijn toen de afdelingen heringericht en de verantwoordelijkheden opnieuw belegd. “Welke personen hebben nu welke skills en op welke afdelingen komen zij het beste uit de verf?” De resultaten vielen helaas tegen: we hadden geen zicht op het einddoel en deden niets aan de hand van de PDCA-cyclus (Plan, Do, Check, Act).
Na de tegenvallende resultaten zijn we gestart met het OE-programma. Dit deden we in eerste instantie heel praktisch aan de hand van het in kaart brengen van de drijvers van onze doelen. We vroegen ons telkens af wat we konden beïnvloeden en welke acties we moesten uitvoeren. Dit wilden we graag visueel maken aan de hand van prestatieborden, zodat de informatie voor iedereen overzichtelijk en toegankelijk zou zijn. Tijdens het overleg dat we nu twee keer in de week houden, kijken we samen naar de resultaten op die borden. Ik merk dat neuzen nu veel meer dezelfde kant op gaan staan.
Tijdens zo’n overleg houden we een stand-up. Het energieniveau is namelijk veel hoger als je staat! Dat was wel een leermoment, want we waren gewend om tijdens vergaderingen te zitten. Maar, we leerden dat als je tijdens een zittende vergadering wat naar achteren schuift, je je meteen uit het proces onttrekt. Dit gaat een stuk lastiger als je staat. Tevens onderzochten we aan de hand van Belbin welke teamrol het beste bij iemand past en zijn we elkaar gaan coachen op gedrag om de effectiviteit van het team te vergroten. Het doel is om uiteindelijk optimaal gebruik te maken van elkaars sterke punten.
Als we standaarden willen gaan beschrijven, reageren creatieve mensen met: doe even normaal!
Vliegwiel
Ik werk op een marketingafdeling. Als ik tegen de mensen op de marketingafdeling zeg: “we gaan standaarden en werkprocessen beschrijven!”, dan reageren creatieve mensen niet erg enthousiast. Uiteindelijk zien ook zij in dat het OE-programma zorgt voor meer duidelijkheid omtrent ieders rol en verantwoordelijkheid en dat zij hun werk effectiever kunnen doen zónder dat het ten koste gaat van de creativiteit. Op dat moment is er sprake van een vliegwiel.
We hebben de 5S-methode (Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren, Standhouden) gehanteerd en hebben heel veel opgeruimd. Daardoor hebben we veel meer focus aan kunnen brengen. We kwamen erachter dat je eigenlijk heel veel kunt weggooien, zeker op een marketingafdeling. Denk bijvoorbeeld aan dozen met foldertjes. Die dozen stonden daar maar, terwijl we wisten dat we de folders niet meer gingen gebruiken. We hebben wel vijftien grote containers aan materiaal weggegooid. Dat doet toch iets met het team. We kijken nu niet meer naar het verleden, maar gaan aan de slag met de toekomst.
Grip op de oorzaak
Een van de strategische pilaren van ons beleid is dat we fact-based werken en dat geldt vooral voor marketing. Als er sprake is van een obstakel dat ons doel bedreigd, dan wil ik weten waardoor we werkelijk achter lopen, zodat ik gericht actie kan ondernemen. Ik geloof in het slim testen van zaken, zodat je zeker weet dat je er de juiste acties aanhangt. Sommige drijven besteden veel geldt aan marketingcampagnes zonder te weten wat het verwachte of gewenste resultaat is. We hebben de eindejaardoelen omgezet naar dagelijkse doelen en de drijvende krachten achter de obstakels gezocht door vijf keer de waarom-vraag te stellen.
Oplossen doe je in kleine stapjes. Dat gaat dus niet met tien acties tegelijk, maar juist met één actie. Pas als die actie niet het gewenste resultaat oplevert, kun je een volgende actie in gang zetten. Stapsgewijs werken zorgt voor het houden van grip op de oorzaak. Op een marketingafdeling zitten veel actiegerichte mensen die zich niet zo bewust zijn van de planfase: waarom doen we dit eigenlijk? Door het teamprestatiebord is iedereen zich bewust geworden van het feit dat we de planfase altijd oversloegen. Nu we ons meer focussen zien we enerzijds wel frustratie en ongemak bij de actiegerichte mensen, maar schieten we veel minder met hagel. Dit betekent dat webminder geld en tijd verspillen. Nu zien we in de maand April al dat we na de zomer een bepaald risico lopen en kunnen op tijd ingrijpen. In het verleden was dit ondenkbaar.
We schieten veel minder met hagel, dat betekent minder verspilling!
Open cultuur
Aan de hand van een prestatiebord peilen we ook de stemming van medewerkers en vragen regelmatig hoe het gaat. Soms komt het voor dat iemand ‘oranje’ of ‘rood’ is. Wij weten op die manier hoe het met de stemming van diegene zit en dat creëert meer begrip onder collega’s. Automatisch volgt dan de vraag: “kunnen we je ergens mee helpen?” Mensen voelen zich hierdoor gesteund en het voorkomt dat eventuele onderliggende fricties kunnen gaan etteren. Er ontstaat een open cultuur waarin we door middel van coaching mensen leren om continu te verbeteren.
Ik heb iemand die mij coacht, zodat ik vervolgens mijn teammanagers kan coachen die op hun beurt hun teamleden coachen. Coaching gaat over het zelf kunnen herkennen van obstakels en het bedenken en implementeren van tegenmaatregelen. Dit creëert ’empowerment’: mensen zijn zelf in staat hun eigen doelen te bereiken.
Enorme verrijking
Vorig jaar hebben we een derde minder uitgegeven aan marketing, maar wel 8000 klanten méér binnengehaald dan onze doelstelling! Dat is echt meer bereiken met minder meer. Daarnaast heeft er een gigantische stijging in medewerkerstevredenheid plaatsgevonden. Het OE-programma heeft hier ontzettend bij geholpen. Een half jaar geleden hadden we nog regelmatig discussie over waar welke verantwoordelijkheid ligt. Nu hebben we de medewerkers gevraagd om alle vragen die ze hebben, op een centraal bord te stellen. Die vragen worden wekelijks beantwoord. De discussie is hierdoor helemaal verdwenen en dat stemt medewerkers tevreden.
Ik ben er trots op dat ik hier iets heb neergezet waar ik échte resultaten mee heb behaald. Ik kan elk moment naar het prestatiebord kijken en weet dan precies hoe we ervoor staan. Het OE-programma heeft mij als persoon enorm verrijkt en ik heb meer plezier in mijn werk. Continu verbeteren is een mind-set en manier van werken waar je energie van krijgt!