Wat betekent het voor bedrijven om te leven in een VUCA-wereld, ofwel in een tijd die moeilijker dan ooit te voorspellen is? En wat kunnen bedrijven doen om grip te krijgen op de onzekerheden waar ze mee te maken krijgen? Eén ding is zeker: in een omgeving waar niets zeker is, is een stabiel fundament met flexibele bouwstenen van de organisatie een ‘must’.
Op 23 september 2020 kopt het Brabants dagblad dat het Waalwijks bedrijf Lightronics getroffen is door een grote brand. Deze klant van UPD ontwikkelt duurzame verlichting(systemen) en bouwt armaturen. De productieruimte inclusief het Experience Center, die klantsituaties nabootsten zoals een ziekenhuiszaal en een parkeergarage, gaat in vlammen op.
Het is een voorbeeld van een onverwachte situatie die voor instabiliteit zorgt: volatiliteit. Op het moment van de brand weet het bedrijf niet wat dit alles betekent voor de klanten en leveranciers. Het bedrijf kan anticiperen met een strategische voorraad en een goede verzekering, in de hoop deze nooit nodig zal hebben, maar verder dan dat komt het vaak niet.
VUCA: De wereld is een chaos
VUCA staat voor Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous, ofwel volatiel (of vluchtig), onzeker, complex en ambigu (of dubbelzinnig) en is een acroniem afkomstig uit het Amerikaanse leger. De term VUCA wordt vaak gebruikt als een verzamelnaam voor alles wat er gebeurt waar we als organisatie geen grip op hebben. Een nette manier om te zeggen: “Onze wereld is een complete chaos”. Het acroniem is van origine echter geen verzamelnaam, het is een duiding van vier verschillende uitdagingen. En bij iedere uitdaging hoort een andere aanpak.
In dit artikel gebruiken we de term VUCA-wereld en maken we de uitdagingen expliciet aan de hand van een voorbeeld. Op ons platform Sixsigma.nl schreven we eerder over VUCA, de uitdagingen die opgenomen zijn in het acroniem en welke aanpak past bij iedere uitdaging.
Lees hier over VUCA op SixSigma.nlOnzekerheid troef
We springen naar het voorjaar van 2021. Op de website van ThyssenKrupp in Duitsland wordt de introductie aangekondigd van Bluemint® Steel, staal met een lagere CO2 voetprint. Het Nederlandse Tata steel is met hetzelfde bezig. De race om als eerste staal te produceren met waterstof dat is geproduceerd met groene energie is volop gaande. Beide bedrijven kunnen niet inschatten hoe groot de impact precies zal zijn op hun business als ze hiermee inderdaad als eerste op de markt komen of juist ‘runner up’ zullen zijn: onzekerheid troef. Het enige dat ze in deze fase kunnen doen is nieuwe data verzamelen en daar – met behulp van kennis van buiten de eigen organisatie – waardevolle informatie van te maken.
Ze verliezen het overzicht
Terug in de tijd. Deze keer naar 2006. Jaap Schaveling, Bill Bryan en Michael Goodman schrijven het boek ‘Systeemdenken, van goed bedoeld naar goed gedaan’. Het boek maakt inzichtelijk dat hoe goed we het vaak ook bedoelen, we met sommige oplossingen de problemen juist verergeren. Alles grijpt in alles.
Neem een kijkje in een hedendaags management team. Er is een gebrek aan goede medewerkers waardoor andere medewerkers overbelast raken. Zij blijven thuis als de situatie te lang aanhoudt. De managers springen bij waar nodig, verliezen het overzicht waardoor er geen coaching meer plaatsvindt en er nog meer medewerkers uitvallen. Daardoor verliezen ze hun focus op de strategie. Dit is zomaar een voorbeeld van complexiteit. Hier werkt het verzamelen van extra informatie juist averechts omdat de overload alleen maar toe zal nemen.
Systeemdenken en hardnekkige patronen
Hierboven schrijven we het al: ‘Met sommige oplossingen verergeren we juist het probleem’. En vaak zien we – als mens – zelf niet dat we het probleem juist erger maken, of in stand houden. Bij UPD noemen we dat hardnekkige patronen. Binnen deze patronen blijven we steeds dezelfde acties uitvoeren. Ook al zien we keer op keer dat de het niet de gewenste resultaten oplevert.
Deze patronen, in relatie tot werkdruk, zijn de basis voor een artikel dat we publiceerden in het VNG Magazine. Het patroon wat we daar beschrijven is de actie om meer mensen in te zetten als de werkdruk toeneemt. En deze actie blijven we uitvoeren, ook als we zien dat ‘meer mensen’ leidt tot een hogere werkdruk. Het patroon houdt zichzelf dus in stand. In het artikel laten we ook zien hoe het patroon doorbroken kan worden, je kunt het hele artikel via onderstaande button lezen.
Leidt meer capaciteit tot meer werkdruk?Dubbelzinnig
De laatste term van de VUCA-wereld, ambigu, is een vaag woord en laat dat het nou net ook zijn. Het staat tevens voor ‘dubbelzinnig’. Dit wil bijvoorbeeld zeggen dat een bedrijf niet meer weet welk businessmodel zal aanslaan. Laten we dit op UPD zelf betrekken. Het is maart 2020. Corona is een feit en we moeten thuiswerken tijdens de eerste lockdown. UPD heeft een Academy en een Consultancytak. De Academy geeft trainingen en coacht bedrijven en hun werknemers op het gebied van ‘continu verbeteren’. Razendsnel schakelen we over naar trainen en coachen via Zoom en Microsoft Teams. ‘So far so good.’ Maar anderhalf jaar later, in november 2021, zijn er tal van hybridevormen van trainen en coachen ontstaan en is het opeens niet meer zo duidelijk wat de wens is van de klant als het gaat om het aanleveren van studiemateriaal. Ook de voor- en nadelen van het geven van fysieke trainingen zijn niet helemaal helder en de effectiviteit van de online trainingen is eveneens onduidelijk. Kortom: de nieuwe situatie is ambigu, vaag en dubbelzinnig.
In een situatie als deze is het belangrijk om het simpel te houden en orde in de chaos te scheppen. Wat bedrijven in ieder geval níet moeten doen is het schrijven van een kant-en-klaar plan. Veel effectiever is om met elkaar op één lijn te komen en de richting te bepalen. Het doel moet haarscherp zijn. De weg ernaartoe staat nog open.
Fundamentele keuzes
Terug naar Nederland en naar het hier en nu. Een tijd waarin bedrijven elke dag te maken hebben met een steeds veranderende wereld. Wat betekent dit voor hun ambities? Hoe zorgen zij ervoor dat ze zichzelf continu verbeteren om bij de beste van de branche te behoren? Is het wellicht nodig om de focus te verleggen van ‘product leadership’ naar ‘operational excellence’? Of is het slimmer om door middel van innovatie nieuwe producten of services op de markt te brengen? Het zijn allemaal fundamentele keuzes waar bedrijven vandaag de dag voor staan.
Flexibel fundament
Keuzes die bedrijven alleen maar écht goed kunnen maken wanneer ze een stabiel fundament hebben dat flexibel genoeg is om mee te kunnen bewegen met de veranderingen. Want beweging is essentieel. Bedrijven die zich niet ontwikkelen, hebben het zwaar in een VUCA-wereld. Dat betekent dat de medewerkers in een bedrijf in staat moeten zijn zich aan te passen aan de veranderingen, dat ze slim en efficiënt werken, proactief zijn en dat ze snel kunnen leren en innoveren. Om dat alles voor elkaar te krijgen, zijn Lean, Lean Six Sigma en Agile sterke hulpmiddelen. Het zijn bij uitstek methoden die een beroep doen op de eigen kracht en het zelflerend vermogen van medewerkers. Dit alles met maar één doel: continu verbeteren.
Blijven ontwikkelen
Ook wij bevinden onszelf als organisatie in het onrustige speelveld van de VUCA-wereld. En ook wij hebben onszelf ontwikkeld om veranderingen het hoofd te kunnen bieden en er zelfs op te kunnen anticiperen. Zo heeft UPD de afgelopen periode een heel scala aan nieuwe producten ontwikkeld. Van Lean Digital Essentials, Design Thinking, Effectief Communiceren en Reflecteren in Actie tot en met verdieping van de teamrollen van Belbin, leiderschap, systeemdenken en strategierealisatie. Het doel waar we naar toe willen is helder: Organisaties helpen om te komen tot duurzame prestatieverbetering en verandering. En om daar te komen moeten we zelf ook verbeteren en veranderen.
Nieuwsgierig? Lees ook de komende weken onze verhalen waarin we je meenemen naar klantverhalen, theoretische onderbouwingen van ons gedachtengoed en interviews met collega’s.
Auteur: Marlies Verbaan
Marlies is als consultant actief bij UPD. In deze rol helpt ze organisaties om hun strategie te realiseren door het formuleren van heldere doelen, het voeren van de strategische dialoog en het benutten van onderlinge verschillen tussen mensen.
Wil je eens met Marlies van gedachten wisselen over één van deze onderwerpen of over haar artikelen? Neem dan contact met haar op via 020 – 345 3015