Zo wordt VORM kampioen betaalbare woningen - UPD

Zo wordt VORM kampioen betaalbare woningen

Een continu verbeterende en lerende organisatie

Eind 2021 legde bouwende ontwikkelaar VORM aan UPD de vraag voor om het bedrijf te helpen met het in kaart brengen van de processen en de basis te leggen voor een continu verbeterende en lerende organisatie. Alleen dan kan het bedrijf haar ambitie om ‘kampioen betaalbare woningen’ te worden, realiseren. Daarbij had de opdrachtgever één dringend verzoek: “We willen zo snel mogelijk leren om zelfstandig continu te verbeteren.”

Nederland heeft meer betaalbare woningen nodig en dat betekent dat er flink en snel moet worden bijgebouwd. Het Rotterdamse familiebedrijf VORM is zo’n partij die graag meehelpt om deze ambitie te realiseren. Het bedrijf is zowel projectontwikkelaar als bouwer. Maar om die woningen te bouwen moet de organisatie wél optimaal functioneren. Het moet allemaal sneller en slimmer. En dus klopte directeur Bouw & Ontwikkeling Guido Voermans eind 2021 aan bij UPD. “In 2018 zagen we dat er steeds meer behoefte was aan betaalbare woningen. Om kampioen betaalbare woningen te worden moesten we onze koers wijzigen. Vanaf 2025 willen we 5000 betaalbare woningen per jaar bouwen. Twee keer zo veel als we in 2018 bouwden. Dat is onze ambitie. Maar dat vraagt wel om een andere manier van werken.

Familie van bedrijven

Omdat VORM in feite een bouwende projectontwikkelaar is, heeft het bedrijf invloed op het gehele proces. Van idee tot realisatie en onderhoud. Voermans: “We hadden hulp nodig bij het analyseren van onze processen om deze vervolgens te verbeteren. Dat was in ons geval niet heel eenvoudig omdat VORM een compilatie is van achttien ondernemende bedrijven. We zijn een familiebedrijf, maar ook een familie van ondernemende bedrijven. We hebben ontwikkelbedrijven, productiebedrijven, maakbedrijven maar bijvoorbeeld ook een bedrijf dat vastgoedonderhoud doet.

We zijn een Rotterdams bedrijf met een ‘can do mentaliteit’. En dus gingen we alleen maar in zee met een partij die vooral gericht was op resultaat. UPD dus.”

Het is een divers spectrum en elke onderneming kent min of meer zijn eigen processen. Het zijn allemaal BV’s met elk hun eigen belangen en werkwijzen. De vraag aan UPD was dan ook om VORM nog beter te laten samenwerken en de processen te uniformiseren en standaardiseren en steeds weer te verbeteren. We wilden een zelflerende organisatie worden. Dat was de uitdaging. We zijn bovendien een Rotterdams bedrijf met een ‘can do mentaliteit’. En dus gingen we alleen maar in zee met een partij die vooral gericht was op resultaat. UPD dus.”

De standaard verbeteren

“Het uitgangspunt was dat VORM vanuit een standaard kon gaan verbeteren”, zegt Edward van de Poll, die samen met Peter Potters en Thijs de Buck als consultants het verbetertraject begeleidde dat de toepasselijke naam inVORM kreeg. “Eerst moest de basis op orde zijn. Iedere medewerker heeft natuurlijk wel een idee van hoe een proces beter kan, maar we wilden dat niet aan het toeval overlaten. Door eerst het standaardproces vast te stellen, was het mogelijk om vanuit die standaard de processen te verbeteren.” Ook was er niet alleen aandacht voor het analyseren van de processen, rollen en wenselijk gedrag kwamen ook aan de orde. Van de Poll: “We lieten medewerkers bijvoorbeeld zien wat een proceseigenaar precies doet, vroegen aan leidinggevenden waar ze tegenaan liepen en welke vaardigheden er nodig waren om verder te komen. Het ging om het systeem én de mens.”

Voordoen, meedoen, zelf doen

Een andere uitdaging was om medewerkers zover te krijgen dat verbeteren een tweede natuur zou worden. Voermans: “Het moet onderdeel uitmaken van het DNA van de organisatie en niet een incidenteel proces worden. Daarvoor werkte UPD met de fasen ‘voordoen, meedoen, zelf doen’.” De Buck: “In de planning hebben we hier bijvoorbeeld rekening mee gehouden door vanaf het begin inzichtelijk te maken waar het projectteam (genaamd inVORM) mee aan de slag ging en waar het team binnen een afdeling of BV zelf mee aan de slag moest. We zorgden ervoor dat er altijd een medewerker van VORM aan de begeleider was gekoppeld.”

Voermans: “Dat betekende ook dat het traject een duidelijke kop en staart moest hebben. We hadden hiervoor zo’n vijftien maanden uitgetrokken en wilden niet dat zodra de experts van UPD zouden verdwijnen, de medewerkers in de organisatie als vanzelf weer zouden worden opgeslokt door de waan van de dag. Dat wilden we absoluut niet. Het verbetergedrag moest beklijven.”

Bruisen van onderaf

De aanpak van het traject startte met een heel concreet besluit. Voermans: “We hebben er bewust voor gekozen om het verbetertraject niet van bovenaf op te leggen maar het van onderaf te laten bruisen. Aan iedere medewerker hebben we heel simpel gevraagd of ze de processen waar zij mee in aanraking komen eens wilden opschrijven en in kaart brengen welke standaarddocumenten daarbij horen. Dat vond plaats in alle achttien bedrijven. Daardoor kregen we een goed overzicht van welke processen zich nu waar en op welke manier in de organisatie bevonden. Het mooie was dat met deze exercitie alleen al veel inspiratie naar boven kwam. Want iedereen ging ook meteen nadenken over hoe die processen beter konden. Het ging daadwerkelijk bruisen.”

Nieuwe exercitie

Voor de medewerkers was het vastleggen van de standaardprocessen een nieuwe exercitie. Potters: “Wij hebben de medewerkers in sprints van drie weken ondersteund bij hoe je de processen nu precies vastlegt. We gingen het voordoen, zij deden mee en na verloop van tijd konden ze het zelf.” Het vastleggen van de standaard leverde veel inzichten op. Voermans: “Doordat medewerkers de processen in kaart brachten, kwamen er heel veel verbeterideeën bovendrijven. Zo hadden we na het vastleggen van vierhonderd processen wel vijfhonderd voorstellen voor verbeteringen ontvangen. De verbeteringen die tijdens het vastleggen van de processen werden gespot werden vastgelegd in het business process managementsysteem met de Lean tag #KVV, ofwel kans voor verbetering.”

Kleine stapjes

De uitdaging was om alle verbeterkansen te verzilveren en niet te hard van stapel te willen lopen. Voermans: “Iedere medewerker mocht verbeteringen aandragen op basis van hoe het proces op dat moment werd uitgevoerd. Eerst verbeteringen vastleggen en dan prioriteren en met kleine stapjes voorwaarts zodat het verbeteren zou beklijven en medewerkers zelf aan zet bleven. Dat was de strategie.”

De Buck: “In kleine stapjes hebben we VORM op deze manier in beweging gezet. Het inVORM team behield het totaaloverzicht vanuit het principe ‘begin with the end in mind’. Kleine stappen maken het overzichtelijk en behapbaar voor VORM.” Om het team te helpen om kleine stappen voorwaarts te zetten is het verbeterbord geïntroduceerd. Van de Poll: “Er ontstond een stuwmeer aan verbeterkansen. We hebben daarom ingezet op het verzilveren van het verbeterpotentieel. Het verbeterbord werd dé landingsplek voor ideeën en tijdens een verbeterbordsessie werden deze verbeterideeën besproken. Zo behield het team overzicht.”

Yellow Belts en Green Belts

Zoals Voermans al liet weten, kan de ambitie van het bedrijf alleen maar worden gerealiseerd als de medewerkers zelf anders gaan werken. Daarom is er ook geïnvesteerd in het opleiden van de mensen. In dit geval de Yellow Belt en Green Belt in Lean training. Voermans: “Maar in een Rotterdams bouwbedrijf als het onze waren er maar weinig die gelijk gevoel hadden bij vaktermen als Yellow, Green of Black Belt.” Potters: “Ook nu zijn we op zoek gegaan naar een praktische vertaling ervan en hebben gekeken naar welke onderdelen uit de Leanfilosofie we konden toepassen in de dagelijkse praktijk van de medewerkers. Trainers van UPD hebben volgens het train-de-trainer principe de Black Belts van VORM opgeleid om zelf de Yellow Belt training te verzorgen. In korte tijd zijn er op deze manier tweehonderd Yellow Belts opgeleid. Dat betroffen met name kantoormedewerkers. Zij leerden hoe ze kleine verbeteringen konden signaleren in de processen om deze vervolgens ook uit te voeren.” Daarnaast zijn er ook mensen opgeleid voor het uitvoeren van Green Belt in Lean verbeterprojecten.

Voermans: “Als we grote verbeteringen in de organisatie moeten doorvoeren, dan kunnen we niet anders dan een groep mensen opleiden om daar serieus mee aan de slag te gaan. Zodoende hebben we aan zesendertig medewerkers de Green Belt opleiding gegeven. Deze medewerkers leiden procesverbeterings- of kwaliteitsverbeteringsteams als onderdeel van hun dagelijkse werk. Dit zijn projecten gericht op het verbeteren van interne processen en het vergroten van de klanttevredenheid.”

Omgekeerde wereld

Het mooie van het bruisen van onderaf was dat het vooral de medewerkers waren die de veranderkar trokken. Voermans: “Meestal is het de leidinggevende die de medewerker moet motiveren, maar nu was het andersom. Het waren nu de medewerkers die met enthousiaste plannen hun leidinggevende moesten zien mee te krijgen.” Voor het borgen van de continu verbetercultuur is het belangrijk dat ook de leidinggevende de continu verbetertechnieken en -principes kan vertalen naar de VORM praktijk en dat de leidinggevende weet wat dit betekent voor het leidinggeven aan de verandering. Dat vraagt om heel andere vaardigheden van de leiders.

Voermans: “Daarom hebben we de leidinggevenden een zogenaamde sponsortraining gegeven. En die sponsors, ofwel leidinggevenden, hebben we ook weer met elkaar in contact gebracht. We hebben sessies georganiseerd waarbij sponsors andere sponsors inspireren. Tijdens die sessies konden ze van elkaar leren, ervaringen uitwisselen en verbeteringen bespreken. Daarbij hadden we de basis, zeg maar de standaard, al vastgelegd. Dat maakte het gesprek erover ook veel eenvoudiger. We daagden de mensen uit om de standaard te verbeteren.”

Volwassenheidscan

Eén van de tools die UPD inzette in de ‘zelf doen fase’, was de zogenaamde inVORM volwassenheidscan. Van de Poll: “Deze scan helpt organisaties om te bepalen in welke fase van volwassenheid hun team zich bevindt. In feite geeft dit een indicatie van de mate waarin een team al bezig is met verbeteringen. Het laat zien wat de huidige situatie is op acht relevante onderwerpen ten aanzien van continu verbeteren, op basis daarvan kan een team de ambitie en de weg daarnaar toe bepalen.” Voermans: “Het mooie hiervan is dat wij als directie niet langer per team de stip op de horizon plaatsen, maar dat de teams dat zelf doen. De teamleden denken zelf na over hoe ze hun werk verbeteren en welke doelen hierbij moeten worden gesteld. Daarmee komt enorm veel energie vrij.” De rol van de directie is door dit alles ook veranderd. “Klopt”, zegt Voermans, “Uiteraard is het nog steeds de directie die de hoofdkoers bepaalt, maar verder is onze rol veel meer faciliterend geworden.”

Standaard verbeteren

Terugkijkend op de periode sinds de start van het traject heeft VORM verschillende resultaten behaald. Voermans: “We hebben nu zo’n tweehonderd Yellow Belts, zesendertig Green Belts en twee Black Belts die voortdurend bezig zijn met het initiëren van (grote) verbetertrajecten. Daarnaast hebben we achtentwintig sponsoren opgeleid, dat zijn alle leidinggevenden. In totaal hebben we 680 processen vastgelegd in een ‘business process management systeem’ inclusief bijbehorende documenten en werkinstructies. Dat is dé basis voor het creëren van een continu verbeterorganisatie. Daarmee toetsen we ook jaarlijks in hoeverre deze processen nog steeds goed lopen of dat er verbeteringen nodig zijn. Medewerkers worden uitgedaagd om de standaard te verbeteren. Bovendien bepalen de leidinggevenden op basis van de volwassenheidscan nu zelf wat hun team nodig heeft om het team te ontwikkelen naar de volgende fase van volwassenheid.” Het resultaat van de verbeteringen wordt geregistreerd en draagt bij aan het realiseren van de bedrijfsdoelen. Voermans: “De doorlooptijden van projecten en de doorlooptijd van reparatieverzoeken zijn aanzienlijk verkort, de kwaliteit van contracten is verbeterd en we hebben uitgerekend dat we nu al ruim 400 duizend euro aan kosten hebben bespaard.”

Levend houden

Nu is het zaak de verbetercultuur levend te houden. Voermans: “Dat is een uitdaging. De kunst is om voortdurend bij de les te blijven. We hebben natuurlijk onze zogenaamde weekstarts waarin we de koppen bij elkaar steken en bespreken wat er is gebeurd en nog moet gebeuren. We hebben vaste momenten waarop we verbeteringen aanpakken. En we gebruiken de visgraatanalyse om tot de grondoorzaak van een probleem te komen. Maar ook hebben wij begin dit jaar de volwassenheidsscan uitgevoerd waarmee duidelijk is geworden wat we de komende periode te doen hebben. Daarvoor hebben we ook een aantal verbetermiddagen vastgelegd voor dit jaar zodat we in ieder geval op die momenten met elkaar de focus hebben op het verbeteren.” Potters: “Belangrijk hierbij is om de veranderingen simpel en praktisch te houden. Dan gebeurt er wat.”

Zelf doen

Inmiddels heeft VORM de fase van ‘zelf doen’ bereikt. Voermans: “We hebben een overzicht van alle verbeteringen die we de afgelopen anderhalf jaar hebben doorgevoerd. Daarmee is overduidelijk dat er heel veel in gang is gezet. Veel van die verbeteringen zijn we eerlijk gezegd ook alweer vergeten. En dat is het mooie. Deze verbeteringen zijn inmiddels een vanzelfsprekend onderdeel geworden van ons systeem. We zijn ons niet meer bewust van het feit dat we het ooit anders deden. En dat is precies wat je wilt.”

Eye openers

Eye openers waren er tijdens het traject voor Voermans ook. “Om te beginnen het enthousiasme van de medewerkers dat ontstond door bij hen te beginnen. Dat was heel mooi om te zien. Verder was voor mij een eye opener dat kwaliteit belangrijker is dan kwantiteit. Vanuit enthousiasme hebben de medewerkers veel processen in kaart gebracht. Dan moet je prioriteiten stellen. Liever minder processen goed uitgewerkt, dan veel processen half uitwerkt.” Een andere eye opener had te maken met de schat aan verbeterpotentieel die zich aandiende. Voermans: “Tijdens het analyseren van de processen kwamen deze aan het licht. Het waren er veel meer dan ik vooraf had gedacht. Tot slot heb ik geleerd om elk idee serieus te behandelen en de medewerkers er zelf over te laten oordelen.”

Vertaald naar de praktijk

De ambitie van VORM om kampioen betaalbare woningen te worden wordt langzaam maar zeker gerealiseerd. Voermans: “We zijn goed op weg om de organisatie hier klaar voor te krijgen. De medewerkers omarmen de veranderingen. Dat is al winst. Dat heeft ook alles te maken met de manier waarop UPD dit traject heeft vormgegeven. Hun kracht is dat ze alle stappen tijdens het hele traject altijd weer praktisch hebben gemaakt. Ze hebben ingewikkelde termen achterwege gelaten en de inhoud vertaald naar de praktijk op de werkvloer. Dat werkte heel goed bij onze no-nonsense mentaliteit. Verder moeten we bij de les blijven en het waar mogelijk ‘zelf doen’. Dat is niet altijd eenvoudig en we schakelen soms heus nog wel de hulp in van UPD. Maar de weg naar een continu verbeterorganisatie is ingezet. Daar zijn we heel blij mee.”

Meer weten?

Wil je meer weten over de transformatie van VORM naar een continu verbeterende en lerende organisatie? Neem dan contact op met Edward van de Poll of Peter Potters via 020 – 345 3015 of contact@upd.nl.