Het realiseren van een cultuur van continu verbeteren. Dat was en is de missie van Loek Beekman, Chief Operations Officer (COO) bij LKQ Fource. Geen gemakkelijke opgave, gezien de van huis uit traditionele bedrijfscultuur van de leverancier in automaterialen. “Ik geloof er heel erg in dat een organisatie steeds moet kijken naar hoe het werk slimmer kan. Elke dag een stapje beter. Dat is ook precies de reden dat ik aan de slag wilde met continu verbeteren. Samen met consultancybureau en opleider UPD is LKQ Fource daarom in 2019 gestart om deze ambitie te realiseren”, aldus Beekman.
In deze businesscase blikken we terug op een succesvolle samenwerking tussen UPD en LKQ Fource, die in 4 jaar heeft geleid tot een indrukwekkende transformatie binnen het bedrijf.
Een belangrijke reden om dit traject aan te gaan is het feit dat LKQ Fource de afgelopen 15 jaar enorm hard gegroeid is door de vele overnames die het heeft gedaan. “Doordat we zo hard groeiden, zijn we met z’n allen ook steeds harder gaan werken”, vertelt Beekman. “Dat houdt een keer op. De rek gaat eruit. Daarom moeten we wel met elkaar gaan kijken hoe we het werk slimmer en efficiënter kunnen gaan doen. Dat hebben we dus gedaan samen met UPD.”
UPD stelde een team van drie consultants samen die LKQ Fource (specifiek Fource Logistics, de logistieke tak binnen LKQ Fource) de afgelopen vier jaar heeft begeleid in de verschillende fasen van ontwikkeling: Martin van den Berg, Erik Wijnveldt en Peter Potters.
Quickscan en pilots
Het logistieke bedrijf in Nederland ging aan de slag met verschillende projecten. Beekman: “We hebben samen met UPD een quickscan uitgevoerd zodat duidelijk werd hoe medewerkers naar onze organisatie kijken en wat de dingen zijn waar ze tegenaan lopen. Daarna hebben we een aantal pilots gedraaid die met name waren gericht op ons team in Schiedam. Vervolgens hebben we dagstarts geïntroduceerd, ofwel korte teammeetings waarin medewerkers met elkaar het werk voor die dag bespreken. Én we zijn concreet begonnen met het verbeteren van het werk.”
Dagstarts
De dagstarts leverden de nodige inzichten op. Beekman: “Tijdens zo’n dagstart kunnen mensen van alles te berde brengen: kleine zaken, maar ook grotere problemen. Zo opperde de ene medewerker dat het wc-papier altijd op is, terwijl een andere medewerker tips gaf om het orderpickingsysteem te verbeteren en weer een derde aangaf dat er veel ongebruikte spullen in de loods staan die alleen maar in de weg staan. Alle informatie en tips zijn nuttig. En die informatie ontvang je alleen maar als je medewerkers een podium geeft en uitnodigt om te zeggen wat ze te zeggen hebben. Op basis daarvan kun je beginnen met het verbeterproces.”
5S-methode
De verbeteringen vonden in kleine stapjes plaats op de werkvloer. Peter Potters, die namens UPD betrokken was bij dit verbetertraject: “We hebben pilots uitgevoerd bij de afhandeling van Retouren op het gebied van de 5S-methode, een Lean-methode die is ontstaan in een productieomgeving. De 5S’en staan voor een vijftal stappen die medewerkers zetten om hun eigen werkplek beter te organiseren: Scheiden en opruimen, Sorteren en ordenen, Schoonmaken en inspecteren, Systematiseren en standaardiseren en Standhouden, ofwel borging. Concreet betekende dit bijvoorbeeld dat we een quarantainegebied hebben vastgesteld. Daarin kunnen medewerkers spullen kwijt die niet relevant zijn voor de operatie. Die liggen daardoor niet meer in de weg.”
Erik Wijnveldt, eveneens betrokken namens UPD bij dit traject: “Ook hebben we zogenaamde Fixit Fridays ingesteld. Vrijdagen waarop medewerkers concrete kleine verbeteringen doorvoeren. Maar ook hebben we bepaalde gereedschappen vaste plekken gegeven zodat medewerkers niet lang hoeven te zoeken naar bijvoorbeeld een rol plakband en er zo min mogelijk verspilling ontstaat.”
Nieuwe inzichten
Maar daar bleef het uiteraard niet bij. Uit de gesprekken die werden gevoerd in het kader van de quickscan, bleek bijvoorbeeld ook dat nieuwe medewerkers maar matig werden ingewerkt. Beekman: “Dat kon en moest echt beter. We werken hier met veel flexkrachten. Na een aantal weken stopt de ene uitzendkracht en komt de andere juist weer binnen. Die moeten ook weer ingewerkt worden. En als dat proces niet lekker loopt, dan verlies je veel tijd en efficiency. Daarom hebben we een gestructureerd onboardingsproces ontwikkeld met zogenaamde buddy’s die de uitzendkrachten inwerken. Standaardiseren van het proces is hierbij het toverwoord. Iedereen moet weten wat z’n rol is in dit onboardingproces zodat zeker is dat de nieuwe medewerker te horen en zien krijgt wat nodig is om het werk te kunnen doen.”
Interactie met medewerkers
Voor een organisatie als het Nederlandse LKQ Fource ligt deze nieuwe manier van opereren, waarbij medewerkers worden gevraagd om mee te denken, niet bepaald voor de hand. Beekman: “Dat komt omdat wij van huis uit gewend zijn om onze medewerkers te vertellen wát ze moeten doen en hoe. Autoritair leiderschap was hier heel lang de gangbare stijl. Maar ik geloof daar niet in. Er zit tenslotte heel veel kennis en ervaring bij de mensen zelf. Daar moeten we zoveel mogelijk gebruik van maken. En dus moesten we de interactie met medewerkers op gang zien te brengen.”
Rondlopen op de werkvloer
Ook z’n eigen rol veranderde door deze nieuwe manier van kijken. Beekman, die al jaren bij het bedrijf werkt en het van binnen en buiten kent: “Ik kan van alles bedenken vanachter mijn computer, maar als die plannen in de praktijk niet werken, dan kom je geen steek verder. Ik moest vaker rondlopen op de werkvloer en praten met medewerkers en kwam erachter dat daar bizar veel kennis zit.”
Ook voor de andere leidinggevenden startte een soortgelijk Lean leiderschapstraject: Gemba. “Dit houdt in dat managers op de werkplek die ze willen verbeteren met eigen ogen zien hoe het werk wordt gedaan. Ze moeten de werkvloer op om zelf te aanschouwen wat medewerkers nu precies doen. De kunst is om zo objectief mogelijk te observeren en geen aannames te doen. Op die manier lukt het om de werkprocessen zuiver in kaart te brengen”, licht UPD consultant Martin van den Berg toe.
Trainingen
“Uiteraard lukt dit alles niet zonder training. We hebben daarom zo’n 200 medewerkers bewust opgeleid – veelal tot Green Belt in Lean om te kunnen omgaan met de Lean methodieken. Maar ook zijn we met een coachingstraject gestart voor de ongeveer 17 leidinggevenden”, aldus van den Berg.
Beekman vult aan: “De rugzak met tools is goed gevuld, maar nu is het de uitdaging voor medewerkers om deze tools in de praktijk te gaan inzetten. Vandaar dit traject. Wat leiders daarin vooral leren is dat je samen meer weet dan alleen. Het gaat daarbij niet alleen om samenwerken, want dat kunnen ze al, maar vooral het delen van kennis en luisteren naar elkaar. Samen even een pas op de plaats maken en kijken hoe ze met elkaar problemen structureel kunnen aanpakken.”
Belangrijkste lessen en inzichten uit het leiderschapstraject
In een serie interviews vertellen Enes Behlic (teamcoach), Wesley van der Woldt (teamcoach) en Barry Bédorf (directeur) hoe zij het coachingstraject voor leidinggevenden hebben ervaren en welke lessen en inzichten hen het meeste zijn bijgebleven:
Nieuw distributiecentrum
Niet alleen moesten medewerkers de afgelopen paar jaar aan de slag met continu verbeteren, er vond nóg een grote verandering plaats bij LKQ Fource. De vier locaties van waaruit het bedrijf opereerde zijn onlangs vervangen door één centraal nieuw distributiecentrum van ruim 50 duizend vierkante meter in Berkel en Rodenrijs. Beekman: “Samen met UPD hebben we hier de proces flows voor beschreven. Daardoor weten we nu precies welke taken op welke manier moeten worden uitgevoerd. Die flows kunnen we er ook bij pakken op het moment dat we een verbetercyclus willen draaien of een bepaald proces willen verbeteren.”
Resultaten
Een paar jaar nu heeft LKQ Fource samen met UPD gewerkt aan een cultuur van continu verbeteren. Wat heeft deze focus tot nu toe opgeleverd? Beekman: “Al heel wat. Zo hebben verbeteringen in het werkproces er bijvoorbeeld voor gezorgd dat de aankomst van onze goederen nu veel foutlozer verloopt. Maar ook hebben we in het bedrijf nu veel meer aandacht voor veiligheid. Medewerkers zijn hier alerter op. Ook vieren we onze successen en hebben we meer aandacht voor onze medewerkers omdat we de dagstarts hebben ingevoerd.
Bovendien trainen we mensen nu beter voor het werk dat ze moeten doen. Ook daarvan wordt een organisatie beter.”
De grootste winst zit hem volgens Beekman in het feit dat de werkprocessen nu helder in kaart zijn gebracht. “Dat geeft enorm veel houvast en biedt een heldere basis voor het doorvoeren van verbeteringen.”
De nieuwe manier van leidinggeven werpt z’n vruchten af, zo stelt ook UPD consultant Peter Potters: “In de data die we continu ophalen zien we dat de medewerkertevredenheid hierdoor omhoog is gegaan, de doorstroming van personeel in het distributiecentrum is verbeterd en de dagstarts relevante informatie opleveren.”
Uitzoomen en de juiste vragen stellen
Maar er zijn ook steeds weer nieuwe hobbels te nemen. Beekman: “Zo worstelen we vooral met het vrijmaken van de tijd om verbeteringen grondig aan te pakken. Alle auto-onderdelen moeten hier tenslotte elke de dag deur uit naar klanten. En als zich dan een probleem aandient, hebben we de neiging om alles te laten vallen en dat ene probleem even snel op te lossen. Maar daarmee los je niet de oorzaak van het probleem op. Dát is wat we moeten leren en waar we tijd voor moeten nemen. We moeten af en toe even uitzoomen, de juiste vragen stellen en kijken wat er nu echt gebeurt zodat we niet volgende week hetzelfde probleem tegenkomen.”
Kleinere teams
Een nieuwe situatie en een nieuw systeem. “De teller staat nu op nul. Dat is wel even wennen voor zowel de medewerkers als het management”, zegt Beekman. “Ze waren zoals gezegd gewend dat hen verteld werd wat ze moesten doen. Nu worden ze uitgenodigd om zelf mee te denken. Sommigen omarmen dat van harte, anderen twijfelen en weer anderen vinden dat lastig. We hebben om die reden ook besloten om grote teams op te splitsen naar kleinere teams zodat we meer aandacht kunnen geven aan de individuele teamleden en het proces waar een team mee te maken heeft. Maar tijd vrijmaken om problemen grondig aan te pakken, blijft een uitdaging.
Zeker nu we net zijn verhuisd naar het nieuwe distributiecentrum. De waan van de dag neemt het over als je daar niet alert op bent.” Toch gelooft Beekman sterk in de Lean-aanpak die stelt dat je beter wat tijd kunt investeren in de voorkant van een proces dan dweilen met de kraan open. “Ik geloof niet in pleisters plakken. En dus moeten we af en toe de tijd nemen om structurele verbeteringen door te voeren. Om die reden hebben we ook een Logistics Excellence team opgericht. Dit team wordt verder uitgebouwd en helpt de operatie verder te verbeteren.”
Samen weet je meer
Een van de grootste eye-openers voor Beekman was het feit dat medewerkers meer uitleg en begeleiding nodig hebben dan hij aanvankelijk dacht. “Vaak dacht ik ‘dit hoef ik niet uit te leggen, dat snappen mensen wel en ze vertellen elkáár wel hoe het moet’, maar dat is een misvatting weet ik nu. Leidinggevenden, inclusief ikzelf, moeten ervoor zorgen dat voor iedereen duidelijk is wat we van hen verlangen. Communicatie is gewoon heel erg belangrijk. En niet zo maar aannemen dat zaken wel duidelijk zijn.”
Meer weten?
Wil je meer informatie over onze samenwerking met LKQ Fource? Of wil je met ons van gedachte wisselen over het realiseren van een cultuur van continu verbeteren binnen jouw organisatie? Neem dan contact met ons op via 020 – 345 3015 of contact@upd.nl.