ONDERWIJS – De MBO-sector zet volop in op onderwijsvernieuwing. Veel aandacht gaat uit naar het ontwerpen van flexibele leerroutes in afstemming met wat de omgeving van het beroepsonderwijs vraagt en wat studenten nodig hebben om succesvol te leren.
Het Kwaliteitsnetwerk MBO stelt dat succesvolle onderwijsvernieuwing permanente aandacht voor kwaliteitszorg en kwaliteitsborging vraagt als basis voor leren en continu verbeteren. Het Kwaliteitsnetwerk heeft vanuit dat gezichtspunt in opdracht van de MBO-Raad de afgelopen jaren geïnvesteerd in de ontwikkeling van het Referentiewaardenmodel. Dit model moet vanaf 2025 de onderwijsinstellingen en onderwijsteams in staat stellen om zelf de regie te nemen op de borging van de onderwijskwaliteit en daarover verantwoording af te leggen. De inspectie krijgt de rol van metatoezicht in proportionaliteit.
Er bestaat bij onderwijsinstellingen en onderwijsteams veel belangstelling voor het nemen van eigen regie op de onderwijskwaliteit. Ontwikkelingsgerichte audits zoals die aan de hand van het Referentiewaardenmodel of toepassing van het Teamportret worden daarbij meestal wat meer gewaardeerd dan de ‘klassieke audits’, gebaseerd op het Toezichtkader van de inspectie. Die worden over het algemeen meer als opgelegd, controlerend, beoordelend ervaren. Dit neemt niet weg, dat de waarde ervan zeker wel wordt erkend. Instellingen en teams waarderen (op zijn tijd) de blik van buiten door erkende en deskundige partijen, mits dit op een waarderende manier wordt ingericht (niet vanuit de invalshoek van control). Ontwikkelingsgerichte interventies, interne en externe audits en inspectietoezicht vullen elkaar daarmee aan en geven ieder vanuit een eigen invalshoek impulsen aan borging van de onderwijskwaliteit.
Teamportret
De opzet bij het Teamportret is dat teams na introductie en een eerste toepassing onder begeleiding het model vervolgens zelfstandig gaan toepassen om een passende kwaliteitscultuur en kwaliteitszorg te ontwikkelen en daarmee hun onderwijskwaliteit te borgen (leer de visser vissen). Het doel is het bereiken van ontwikkelfase 4 om daarmee aantoonbaar te beschikken over zelforganiserend en sturend vermogen binnen de kaders van de wet en de strategie van de organisatie. Teams kunnen daarmee zelf sturen op het bereiken van de door hen beoogde resultaten en zelf de kwaliteit van hun processen en hun kwaliteitscultuur bewaken en voortdurend verbeteren.
Door het Teamportret kunnen teams van tijd tot tijd vaststellen of fase 4 is gerealiseerd en stabiel is. Het Teamportret helpt om in conditie te komen en te blijven.
Het Teamportret helpt om noodzakelijke en gewenste verbeteringen in de verschillende aspecten van het model te identificeren en daar gericht acties op uit te zetten. Instellingen en teams kunnen vervolgens hulpmiddelen en instrumenten inzetten, al of niet ondersteund en begeleid door experts vanuit staf of extern.
Teamportret en Referentiewaardenmodel
De vraag kan worden gesteld hoe het Teamportret zich verhoudt tot het Referentiewaardenmodel en de instrumenten die daarmee samenhangen zoals kwaliteitstafels, peer reviews, zelfevaluaties, panel reviews e.d. Is er sprake van een concurrerende verhouding of kunnen zij elkaar aanvullen, c.q. kan het één een waardevol onderdeel zijn van het ander?
- Vastgesteld kan worden dat het Referentiewaardenmodel en het Teamportret grote overeenstemming kennen als het gaat om de onderliggende visie op besturing en kwaliteitszorg. Kort samengevat komt het neer op: naast het controleparadigma is een ontwikkelingsgericht paradigma nodig om de complexe vraagstukken van deze tijd te kunnen adresseren en recht te doen aan het karakter van de moderne organisatie. Waar voorheen in een relatief stabiele omgeving kon worden volstaan met standaard oplossingen en werkwijzen voor standaard problemen, van bovenaf gedicteerd, is er nu brede erkenning dat voor de oplossing van de complexe problemen van nu (wicked problems) een voortdurende dialoog tussen alle relevante actoren nodig is, waarbij oplossingen en werkwijzen niet vooraf vast staan, maar steeds weer werkende weg moeten worden gevonden.
Het ontwikkelingsgerichte paradigma gaat uit van premisses/veronderstelling als:
- Vraagstukken zijn vaak niet rationeel en eenduidig op te lossen
- Inbreng vanuit meerdere perspectieven is gewenst
- Actoren zijn gelijkwaardig
- Dialoog staat centraal
- Sociaal constructivisme: samen begrijpen en betekenis geven aan de werkelijkheid
- Meer naar de toekomst kijken dan naar het verleden
- Visie en ambitie als vertrekpunt en richtpunt om het werk in te richten in het licht van de beoogde resultaten
- Zowel het Referentiewaardenmodel als het Teamportret zijn de afgelopen jaren breed getest. Daarbij kan worden opgemerkt dat het Teamportret en het daaronder liggende model de toets van de praktijk ruimschoots heeft doorstaan (sinds 2019 hebben zo’n 300 onderwijsteams hun ontwikkeling vormgegeven op basis van de inzichten uit het Teamportret). Maar ook het werken met het Referentiewaardenmodel heeft tot positieve evaluaties geleid. Volg voor meer informatie deze link.
- Een eerste observatie wijst uit dat het Referentiewaardenmodel in vergelijking met het Teamportret abstract (en complex) is. De werkwijze van het Teamportret voor onderwijsteams is toegankelijker dan die van het Referentiewaardenmodel (mede door de praktische aanpak en werkvormen).
- Een belangrijk verschil is dat het Referentiewaardenmodel uitgaat van de inbreng van een thema of vraagstuk van de kant van de organisatie of een team, waarna elementen van het model worden ingezet ter facilitering van de dialoog (standaarden, vermogens). Het Teamportret gaat uit van een nulmeting, of vervolgmeting op basis waarvan gerichte verbeteracties worden uitgezet.
- Het Referentiewaardenmodel gaat ervan uit dat instellingen hun eigen instrumenten en werkwijzen waar zij al ervaring mee hebben inzetten.
- Opvallend genoeg lijkt het Dialoogmodel, als het als toetsingskader zou worden ingezet, erg normatief uit te pakken, ondanks dat de dialoog voorop wordt gesteld. Ook zal het vanwege de complexiteit van het model lastig zijn om organisaties eraan te toetsen.
Conclusie
Om waarde toe te voegen voor de mbo-instellingen en onderwijsteams is er behoefte aan kwaliteitsmodellen die instellingen en teams kunnen ondersteunen bij het omvangrijke veranderingsproces samenhangend met de onderwijsvernieuwing.
Het Teamportret kan goede diensten bewijzen, omdat het instellingen en teams helpt om het zelforganiserend vermogen te versterken en een cultuur van continu verbeteren te realiseren. Het Teamportret reikt daarmee een sluitende set van aspecten, werkvormen en interventies aan waarmee teams hun kwaliteitszorg en kwaliteitscultuur op orde kunnen brengen. Instellingen en teams kiezen zelf welke aspecten van het model verbetering behoeven en waar de prioriteiten liggen om aan te werken.
Het Referentiewaardenmodel kan goede diensten bewijzen door instellingen en teams in staat te stellen om specifieke thema’s aan de orde te stellen waar zij mee worstelen en een dialoog te voeren aan de hand van de standaarden en vermogens die kunnen helpen om tegenmaatregelen te kiezen.
Als het gaat om verantwoording kan het Referentiewaardenmodel in de toekomst mogelijk dienen als bewijsvoering dat aan het toezichtkader van de inspectie wordt voldaan. Instellingen en teams die met het Teamportret werken zullen geen moeite hebben om aan te tonen dat zij aan de standaarden en de vermogens van het Referentiewaardenmodel en daarmee aan die van de inspectie voldoen.
