De 7 pijlers voor goed presterende teams

Goed samenwerkende teams vormen de sleutel tot bevlogenheid

Een excellent resultaat staat of valt met mensen. Met hun individuele competenties en talenten, maar bovenal met hun vermogen om samen te werken. Organisaties kunnen blijvend concurrentievoordeel behalen door de potentie en intrinsieke motivatie van hun medewerkers aan te boren en de samenwerking in en tussen teams te optimaliseren. Als bevlogenheid belangrijk voor jou is, bekijk dan goed of teams in ieder geval aan de volgende zeven pijlers voldoen.

7 pijlers voor goed presterende teams

Team staat voor ‘Together Everyone Achieves More.’ Het geheel van een team zou meer moeten opleveren dan de som der delen. Althans, op papier. In de praktijk blijken de resultaten van teams nog wel eens achterwege te blijven.

Uit onderzoek van Dr. Karin Derksen, die promoveerde op de vraag hoe teams zo effectief mogelijk kunnen samenwerken, blijkt dat teamleden vaak maar op 75% van hun kunnen presteren. Bovendien nemen de meeste teams geen betere besluiten dan het beste teamlid in z’n eentje kan nemen. Teams kúnnen wel meer bieden dan de som der delen, maar dat gaat kennelijk niet vanzelf. Daar is het een en ander voor nodig.

Een stevig fundament

Voordat we kunnen bouwen aan de pijlers die teams echt laten excelleren is het noodzakelijk om een stevig fundament te creëren. Dat fundament is wat ons betreft de diversiteit binnen teams. Specifiek de juiste spreiding en balans in karakterrollen, de mix tussen introverte en extraverte, van taakgerichte en procesgerichte persoonlijkheden.

Teamleden die elkaar qua karakter goed aanvullen zijn succesvoller dan teams die elkaar op deskundigheid goed aanvullen. Zo blijkt uit onderzoek van Meredith Belbin. Hij deed 11 jaar lang onderzoek naar het succes van teams in uiteenlopende situaties. Op basis van het onderzoek onderscheidde hij uiteindelijk 9 teamrollen die – gevormd door een combinatie van karaktereigenschappen – staan voor complementaire samenwerkingsstijlen.

De juiste diversiteit in teamrollen in de juiste context is het fundament voor het succes van de teams. Diversiteit alleen is niet voldoende. Een belangrijke voorwaarde voor succes is dat de taken en verantwoordelijkheden dusdanig worden verdeeld en ingericht dat de teamleden – zoveel als mogelijk – in de kracht van hun beste teamrollen kunnen werken. Teams die dit voor elkaar krijgen, die een behoorlijke variëteit aan karakters weten te verzamelen en deze rollen verstandig weten te alloceren over de verschillende taken, blijken hele goede teams te zijn.

Pijlers voor goed presterende teams

Met een stevig fundament als basis, moeten teams werken aan de volgende pijlers om te komen tot excellente prestaties:

1. Purpose en koers

De teamleden moeten het eens zijn over het doel en de taken. Wat willen we met elkaar bereiken? Het teamdoel is lang niet altijd voor iedereen helder. En dat is funest voor de effectiviteit. Een team richt zich namelijk per definitie op een gemeenschappelijk doel, zo benadrukt ook Derksen. ‘Als je aan alle teamleden afzonderlijk vraagt wat hun gemeenschappelijke doel of opgave is, krijg je in succesvolle teams van elk teamlid ongeveer hetzelfde antwoord. Terwijl je in niet succesvolle teams een aantal verschillende antwoorden, en soms zelfs van elk teamlid een ander antwoord, krijgt’, zo stelt Derksen. Het simpel inventariseren van de ideeën die de teamleden hebben over het doel van hun samenzijn, kan duidelijk maken in hoeverre de neuzen dezelfde kant op staan.’

2. Betrokkenheid

Een team functioneert alleen maar goed als de individuele teamleden werken vanuit een gezamenlijke verantwoordelijkheid en ze respect hebben voor elkaars talenten en rollen. Dan ontstaat oprechte samenwerking. Het is dan ook zaak te inventariseren of de individuele teamleden daadwerkelijk achter het gemeenschappelijke doel staan en ze hun talenten hiervoor willen inzetten. ‘Are you in or out?’ Ook is het van belang dat het teamlid het teamdoel boven zijn of haar persoonlijke doel stelt. Wie zich niet wil committeren en z’n persoonlijke belangen niet ondergeschikt wil maken aan de belangen van het collectief, is geen echte teamplayer en verstoort het uiteindelijke teamresultaat.

3. Organisatie van werk

Zodra het gemeenschappelijk doel voor iedereen helder is, moeten de taken en verantwoordelijkheden worden verdeeld. Een transparante collectieve werkplanning met werkoverleggen waar ieder teamlid energie van krijgt, helpt een team goed presteren. Daarvoor helpt het om de werkprocessen helder te krijgen en de bijdragen die de afzonderlijke teamleden leveren, zichtbaar en concreet te maken. Dit voorkomt dat teamleden gaan ‘schuilen’ en ‘duiken’ en laat zien wat eenieder daadwerkelijk bijdraagt aan het doel. Bij voorkeur vindt planning en taakverdeling vanuit de teamleden zelf, mits de kaders en richtingen duidelijk zijn. Dan is er complete instemming. ‘Bottom up starts top down.’

4. Teamdynamiek

Communiceren is een vak. De een doet dat van nature beter dan de ander. De kunst is elkaar de ruimte te geven en echt naar elkaar te luisteren zodat er over en weer begrip ontstaat. Effectief communiceren draait niet per definitie om het overtuigen van de gesprekspartner en deze wijzen op onjuistheden in de redenering. Het gaat over het gezamenlijk bereiken van doelstellingen. De eigen defensieve patronen in communicatie kunnen hiervoor een belemmering vormen. Het is dan ook zaak dat de teamleden zich bewust zijn van deze patronen zodat ze – zelfs tijdens een gesprek – hun defensieve reactie herkennen en deze kunnen bijsturen. Reflecteren in Actie, zo noemt de Amerikaanse wetenschapper Chris Argyris deze methode.

Meer weten over Reflecteren in Actie?

De methodiek gaat over hoe mensen van elkaar leren en wat hen tegenhoudt om dat juist niet te doen. En hoe we ervoor kunnen zorgen dat we niet steeds dezelfde patronen herhalen. Om mensen en teams hiermee op weg te helpen bieden we een driedaagse incompany opleiding aan.

Verder lezen >>

5. Teamleren

Alles is voortdurend in beweging. Dat geldt voor de omgeving, de organisatie zelf en dus ook voor de teams. Wanneer een team opereert in een cultuur waarin fouten maken niet is toegestaan, zijn beweeglijkheid en groei echter vrijwel onmogelijk. Teamleden moeten dan ook de ruimte krijgen om fouten te mogen maken en daarvan te leren. Het geven en ontvangen van feedback speelt hierbij een belangrijke rol.

Een spraakmakende theorie in het kader van beweeglijkheid en ontwikkeling van teams is die van het ‘double loop leren’ of ‘dubbelslagleren’ van de Amerikaanse wetenschappers Chris Argyris en Donald Schön. Volgens deze theorie worden mensen uitgenodigd om op een andere, diepere en kritischer manier naar problemen te kijken dan ze gewend zijn. Het leert teamleden kritisch te kijken naar de aanpak die altijd de juiste leek maar niet het juiste effect opleverde.

6. Leiderschap

Leiderschap speelt een belangrijke rol bij de effectiviteit van teams. Afhankelijk van de volwassenheid van een team, krijgt leiderschap vorm. Leiderschap kan worden georganiseerd door de groep zelf, zonder dat er sprake is van één leider, maar een team kan ook een leider aanwijzen. Het liefst heeft een team één leider, zo blijkt uit verschillende onderzoeken. Vaak zou dat níet degene moeten zijn die de teamleden hebben gekozen als leider, concludeert de Deense hoogleraar Minna Paunova in 2015. Dat komt volgens haar omdat teamleden geneigd zijn om een leider te kiezen op basis van intuïtie en niet op basis van prestaties. Wie in dit geval kiest op intuïtie kiest meestal voor de persoon die het meest aan het woord is. Dat is lang niet altijd de meest geschikte leider.

Waaraan moet een geschikte leider dan voldoen? ‘Leiders die veel reflecteren en dialoog voeren, blijken heel bevorderlijk voor het teamresultaat. Zij maken ruimte voor alle teamleden. Zij komen niet gelijk zelf met een oplossing, maar stellen vragen aan de teamleden, waardoor ieders expertise en ervaring tot zijn recht komt en wordt benut’, aldus Derksen. Goede leiders boren het lerende vermogen van teams en teamleden aan.

7. Psychologische veiligheid bieden

De psychologische veiligheid is een belangrijke succesfactor voor teams. Dit wil zeggen dat iedereen z’n plek heeft binnen het team, dat er ruimte is voor een ieders mening, en dat mensen fouten mogen maken. Mensen willen zich gehoord, gezien en niet bevreesd voelen. Iets dat al decennia eerder door wetenschappers was geconstateerd. Het was overigens Harvard-hoogleraar Amy Edmondson die met haar boek ‘De onbevreesde organisatie’ (2019), gebaseerd op twintig jaar onderzoek, het begrip psychologische veiligheid binnen organisaties en teams definitief op de kaart zette. ‘Vrijelijk met elkaar van gedachten wisselen’, zo definieert Edmondson het begrip. Zij kwam in haar onderzoek onder andere tot de conclusie dat effectieve teams veel meer fouten maken dan slecht functionerende teams. Althans, zo leek het op het eerste gezicht. Bij nader inzien maakten ook slecht functionerende teams fouten, maar deze werden vaak niet gerapporteerd, laat staan dat ze geëvalueerd werden en er lering uit werd getrokken.

Waar te beginnen?

Er is – helaas – geen routekaart naar succes op het gebied van excellerende teams. De juiste combinatie van bovenstaande onderwerpen zorgt weliswaar voor goed presterende teams, maar ieder team is anders. De volgorde en intensiteit waar aan gewerkt moet worden verschilt dus ook per team. Wil je weten welke onderwerpen binnen jouw team(s) de meeste aandacht verdienen? Of hoe je dat precies aanpakt? Neem dan contact met ons op via: 020-345 3015.

Auteur: Martin van de Berg

Martin van den Berg

Martin is Agile & Lean Coach, Transformation Lead en gecertificeerd teamcoach. In zijn carrière begeleidde hij onder andere ING en NS tot een meer wendbare organisatie.

Wil je eens met Martin van gedachten wisselen over effectieve teams, Agile of Scrum? Neem dan contact met hem op via 020 – 345 3015