In september 2017 zijn wij als transitiedirecteuren aangesteld om beweging in de organisatie te creëren en die te kaderen richting meer kwaliteit. Ik zag dat we als eerste het kwaliteitsbewustzijn in de hele organisatie moesten aanpakken. UPD stelde daarop voor om met het nieuwe kwaliteitsmodel ‘Stuur op je eigen kwaliteitscultuur’ portretten te maken van alle 30 teams. Er werd een werkgroep geformeerd en er kwamen steeds meer mensen die het belang zagen waardoor draagvlak ontstond. Als we het kwaliteitsbewustzijn van de grond krijgen, heb je een solide basis om te bouwen! We hebben een goed monitorsysteem ontwikkeld met meetbare indicatoren, zodat we inzicht kregen in de beweging en in het continu verbeteren op de werkvloer.
Hanny van Geffen, transitiedirecteur
Niet loslaten
De teamportretten zijn inmiddels allemaal uitgevoerd en dat heeft al veel effect gehad op het kwaliteitsbewustzijn in de teams. Het teamportret geeft natuurlijk alleen het beeld van de beleving van kwaliteit – het is geen audit – maar het geeft ook aan wat er verwacht wordt. Als je naar de volgende fase gaat, welke kwaliteitsaspecten behoeven dan extra aandacht? Hoe kan je onderwerpen op de jaarplanning relateren aan het teamportret? Er ontstond een hele mooie multidisciplinaire samenwerking tussen P&O en de kwaliteitsmedewerkers over onder meer teamvorming en teamsamenwerking. De onderwijsmanagers hebben een omvattend kwaliteitsbeeld van Arcus gekregen met duidelijke aandachtspunten op onder meer PDCA, visie en kwaliteitskalender. Ik zag overeenkomsten tussen de leiderschapsstijl en de uitkomsten van het teamportret. Als een manager niet sterk is in processturing maar wel in teamvorming, dan zie je dat op die twee aspecten terugkomen in het portret. Ik zag ook veel betrokkenheid en ik weet dat docenten het erg hebben gewaardeerd dat voor het teamportret tijd is vrijgemaakt. Het zou doodzonde zijn als het in de la zou blijven, maar de teams laten het niet los.
Dezelfde taal
Heel Arcus stond in het teken van transitie. Het CvB wilde de teamportretten om het leren van en met elkaar te bevorderen en om het methodisch, systematisch werken te stimuleren. De teamportretten geven hiervoor de input, nu is het aan de onderwijsmanagers om het op een juiste manier op te pakken. We gebruiken bij de transitie allemaal een duidelijke, zelfde taal. De teamportretten bleken precies dezelfde taal te hebben!
Teams in the lead
Als leider werk je methodisch en systematisch, ben je geïnteresseerd in de logica van een ander en heb je de vaardigheid om een klimaat te creëren van samen construeren. Bij Teams in the lead kijk je samen met je team waar ten aanzien van het handelen van docenten the lead gevonden kan worden: pedagogisch, didactisch of vakinhoudelijk? Iedere docent moet nadenken over het pedagogisch klimaat waarmee hij de student 21ste eeuwse vaardigheden kan bijbrengen. De docent pakt op deze manier weer eigenaarschap over zijn vakgebied, zo ontstaat er intrinsieke motivatie. Een cultuurverandering is vreselijk moeilijk, omdat de ontstane patronen zich manifesteren in denken, voelen en handelen. Ik vind het belangrijk dat docenten meer zeggenschap krijgen en regie nemen over hun eigen vakgebied. Dat past perfect in onze drielagen structuur met CvB, onderwijsmanagers en teams. Dit model vereist wel dat teams in the lead zijn. Daar hebben de teamportretten het fundament voor gelegd.