Van strategie naar operatie bij Snick Euroingredients

‘Een strategie moet helder, concreet en uitlegbaar zijn.’

‘Help ons onze strategie bepalen en vertaal deze vervolgens naar de medewerkers.’ Dat was kortweg de vraag die Snick Euroingredients neerlegde bij UPD. Na twee heidagen was de strategie een feit.

strategie naar operatie bij Snick Euroingredients

De processen bij deze toeleverancier en producent van hoogwaardige ingrediënten voor de voedingsindustrie in de Benelux waren op zich prima in orde. De bedrijfsvoering verliep volgens wens en het bedrijf draaide goed. Maar regeren is vooruitzien. ‘We willen verder groeien’, zegt directeur Erik Engbersen. ‘En dus moeten we kritisch zijn op onze huidige strategie en nadenken over een aanscherping hiervan. De focus voor de toekomst ontbrak. Omdat ik geloof in het concept van Lean, hebben we de hulp ingeroepen van UPD. Aan hen hebben we gevraagd om mee te denken over de fundamenten van het ‘huis’; de missie, de visie, de klantwaarden, de normen, belangrijke pijlers zoals dienstverlening, de waarden en de systemen. Na slechts twee heidagen stonden de fundamenten als een huis.’

Meerjarenplannen

‘Het creëren van innovatieve concepten met toegevoegde waarde voor onze klanten in de voedingsindustrie’, zo luidt de nieuw geformuleerde missie van Snick Euroingredients. ‘Nadat we onze missie en visie hadden geformuleerd, hebben we meerjarenplannen gemaakt’, legt Engbersen uit. ‘Wat willen we dit jaar bereiken als het gaat om medewerkerstevredenheid, productkwaliteit, en op tijd leveren? We hebben de waarde, informatie en productstromen in kaart gebracht en concrete doelen gesteld. Dat heeft goed gewerkt.’

Engbersen wil desgevraagd wel een voorbeeld geven. ‘We hebben al een paar mooie successen behaald. Zo willen we nieuwe markten aanboren voor natte en droge “blends” waardoor we voor de afdelingen R&D en Sales bepaalde targets hebben gesteld, waaronder productontwikkeling en het aanboren van nieuwe markten. Zo heeft onze R&D afdeling nieuwe vegetarische concepten ontwikkeld en onze marinades verbeterd, en hebben we nieuwe klanten gevonden voor onze fonds en bouillons. Deze verbeterpunten komen direct voort uit onze nieuws strategie en de daaraan gekoppelde meetbare doelen. We zijn goed op weg om onze groeiambities te realiseren.’

Meetbare doelen

De kunst is om de strategie zo concreet mogelijk te maken’, zegt UPD-consultant Jan Heijneman. ‘Vaak blijft een strategie hangen op een abstract niveau. Bijvoorbeeld: ‘We hebben een duidelijke groeiambitie.’ Maar wat betekent dat concreet? Welke afdelingen moeten bijvoorbeeld hoeveel groeien op welke onderdelen?’ Niet alleen moet een strategie concreet zijn, hij moet ook realistisch zijn.

Engbersen: ‘Helder en concreet. Daar gaat het om, wil een strategie werken. Lean is daarbij zeer behulpzaam. Daarmee lukt het om tastbare en meetbare doelen te formuleren.’ Drie tot vijf strategische doelstellingen in drie tot vijf jaar. Dat is wat een bedrijf maximaal moet willen nastreven, meent Heijneman. ‘Dat moeten dan spectaculaire doorbraken zijn. Daarnaast kan een bedrijf maximaal vijf tot zeven jaardoelen formuleren en zeven tot twaalf verbeterdoelen. Deze laatste gaan over het dagelijks werk en op welke punten dit beter kan. Worden de aantallen groter, dan gaat het vaak fout en worden doelen niet gehaald.’

Het huis en de fundamenten

Het huis en de fundamenten van Snick Euroingredients

Als eerste de medewerkers, als laatste groei

Voor het vaststellen van de jaardoelen hanteert Heijneman bij voorkeur vijf thema’s: veiligheid, kwaliteit, snelheid van leveren, kosten verlagen of marge behouden, en groei. Heijneman: ‘Veiligheid van medewerkers zou prioriteit nummer één moeten zijn. Een jaardoel kan dan bijvoorbeeld betrekking hebben het psychisch welzijn van medewerkers of op het verlagen van het aantal bedrijfsongevallen.’

Een tweede jaardoel heeft wat Heijneman betreft te maken met de kwaliteit van een product of dienst. Hoe vaak lukt het bijvoorbeeld om een dienst in één keer goed te leveren? En hoe zorgen we ervoor dat de klanttevredenheid omhooggaat?’ Als deze twee jaardoelen zijn vastgesteld dan is het wat Heijneman betreft zaak om te kijken naar de snelheid van leveren. Heijneman: ‘Hoe vaak lukt het om offertes op tijd uit te sturen en om spullen op tijd te leveren? Jaardoelen kunnen hierop betrekking hebben.’ Marges behouden of kosten verlagen is een volgend thema waaraan een organisatie jaardoelen kan koppelen, gevolgd door het thema ‘groei’.

Focus op kostenbesparing leidt tot hogere kosten

‘De meeste organisaties beginnen met het thema groei wanneer ze jaardoelen willen formuleren. Maar ik raad bovenstaande volgorde aan. Groei is namelijk het resultaat van bijvoorbeeld meer veiligheid voor medewerkers of een hogere kwaliteit van diensten en producten. Het is een gevolg van andere maatregelen. Die moet je dus eerst op orde hebben.’

Ook hebben veel bedrijven de neiging om als eerste te sturen op kostenverlaging. Heijneman: ‘Maar door te sturen op kostenverlaging gebeurt juist het tegenovergestelde: dan gaan de kosten onherroepelijk omhoog. De vrijheid van handelen voor medewerkers wordt dan vaak ingeperkt, bepaalde zaken mogen niet meer, en het werk moet sneller waardoor er meer fouten worden gemaakt en de kwaliteit van het product achteruitgaat. Uiteindelijk heeft dit alles een stijging van de kosten tot gevolg.’

Hogere kwaliteit en lagere kosten

In bovenstaande alinea’s stelt Jan dat sturen op kostenverlaging het tegenovergestelde als resultaat heeft. We schreven al een eerder een artikel over hoe focus op kwaliteit leidt tot een kostenverlaging.

Lees hier het hele artikel

Strategie levend krijgen

Een goed uitgewerkte strategie is een goed begin, maar belangrijker is om een strategie tot leven te brengen. Hoe is dat gelukt in het geval van Snick Euroingredients? ‘Van cruciaal belang voor het levend krijgen van de strategie is medewerkers uitleggen waarom de strategie is zoals ie is’, zegt Heijneman: ‘Dat is belangrijk om duidelijk te maken dat het werk dat mensen doen, leidt tot een gezamenlijk doel. Het heldere verhaal over de strategie zorgt ervoor dat medewerkers in beweging komen.’ Engbersen: ‘We hebben heel duidelijk gemaakt aan de medewerkers wat onze strategie precies betekent voor hun dagelijks werk. Ook dat moet heel helder en concreet zijn. Dan weten mensen wat er van hen wordt verwacht en waarom ze doen wat ze doen.’

We maakten hiervoor gebruik van de zogenaamde X-matrix’, zegt Heijneman. ‘Dit is een beproefd stuk gereedschap om bedrijfsdoelen met elkaar te verbinden. In het kort komt het erop neer dat een organisatie de juiste dingen op het juiste moment moet doen. Daarbij is het belangrijk om in de gaten te houden dat de acties van medewerkers ten dienste staan van de strategische ambities. Alles wat medewerkers doen moet leiden tot hetzelfde doel. Die samenhang moet begrijpelijk zijn.’

Goed voorbeeld…

Engbersen is enthousiast over het traject dat het bedrijf met Heijneman heeft vormgegeven. ‘Het heeft ons veel opgeleverd’, legt hij uit. ‘We gaan nu op zoek naar internationale partners zodat we onze concepten ook in andere landen kunnen verkopen. Een duidelijke structuur zoals we die nu hebben in de vorm van het “huis”, gekoppeld aan heldere, meetbare doelen, maken dit alles mogelijk. Dat werkt gewoon enorm goed.

Zo goed zelfs dat ik al verschillende keren ben benaderd door hele grote bedrijven die aan óns vragen hoe het ons gelukt is om de strategie zo planmatig en doeltreffend uit te voeren. Grondig je huiswerk doen en niet blijven hangen in abstracte plannen, geef ik ze dan mee. Nogmaals, maak de doelen helder, meetbaar en concreet. Dan komen de resultaten vanzelf.’