De afgelopen jaren hielp UPD het Amsterdamse OLVG-ziekenhuis om processen te stroomlijnen en werkzaamheden efficiënter uit te voeren. Dankzij terugkerende Lean-opleidingen (Orange Belt in Lean en Green Belt in Lean) en coaching van het personeel, is er nu langzaam maar zeker een continue verbetercultuur ontstaan in de organisatie. ‘We boeken hiermee meetbare resultaten’, aldus Angela Jansen, senior adviseur Kwaliteit & Verbetering bij het OLVG.
Zo’n zeven jaar geleden startte UPD met het geven van Orange Belt en aansluitend Green Belt opleidingen bij het Amsterdamse OLVG-ziekenhuis. ‘Tot op de dag van vandaag zijn Orange Belt opleidingen beschikbaar voor alle medewerkers die willen’, zegt Angela Jansen, die sinds zeven jaar betrokken is bij de kwaliteitsverbetering van dit ziekenhuis waar in totaal zo’n 6000 mensen werken.
‘Jaarlijks trainen we in dit kader ongeveer 50 medewerkers, variërend van doktersassistenten, adviseurs, managers en medisch specialisten. Werkelijk iedere medewerker kan zich hiervoor inschrijven. De trainingen spelen een rol bij het continu verbeteren.’
Laaghangend fruit
Robert van der Meer was en is namens UPD betrokken bij dit opleidings- en verbetertraject. ‘Door elk jaar een flinke groep medewerkers deze opleiding te geven zijn de medewerkers steeds beter in staat om kritisch te kijken naar de werkprocessen in de organisatie. Na een jaar waren ze in staat om de orange belt opleidingen zelf te verzorgen. Dat is ook precies ons streven. We doen eerst voor hoe het moet en dragen dan het stokje over. Daarmee ontstaat er als vanzelf een continue verbetercultuur in een organisatie.’
En precies dit laatste is waar het allemaal om begonnen is. In 2015 fuseerde het toenmalige OLVG met het Sint Lucas Andreas Ziekenhuis. Angela: ‘Het was bij uitstek een moment om te kijken hoe processen slimmer konden en waar verspillingen konden worden voorkomen.’ Al snel bleek dat er heel wat ‘laaghangend’ fruit te plukken viel.
Net uit de schoolbanken
Een voorbeeld van een verbetering die werd doorgevoerd doordat medewerkers met een andere bril naar hun werk gingen kijken betreft de afdeling chirurgie. Angela legt uit: ‘zowel Orange belt als Green belt deelnemers keken naar de artsenvisites die de arts-assistenten lopen samen met de verpleegkundigen. De visites duurden vaak lang en de patiënten wisten niet goed wat ze van de visites konden verwachten of wat hun rol hierin was.
Een deel van het probleem had te maken met het feit dat de arts-assistenten in opleiding zijn. De meesten werken dan maximaal 3 tot 4 maanden op een afdeling. Op het moment dat ze de routine van het visite lopen te pakken hebben, gaan ze naar een andere afdeling of ander ziekenhuis in verband met hun opleiding.’
“Heilige visites”
‘We hebben met elkaar nagedacht over hoe we dit hele traject beter en slimmer konden inrichten’, vervolgt Angela. ‘De aanleiding was dat zowel verpleegkundigen als artsen vonden dat het niet lekker liep. Er was behoefte aan meer structuur en zij zagen dat er veel verspillingen in het proces zaten. De visite is hét moment op de dag dat het behandelplan van de patiënt multidisciplinair wordt geëvalueerd en bijgesteld. De naam ‘Heilige Visite’ was snel bedacht. Zo’n belangrijk moment moet als “heilig” worden gezien. Het moet de focus hebben van eenieder en verstoringen moeten uit het proces worden gehaald.
De patiënt heeft een actieve rol gekregen door deze vooraf te informeren en helpende vragen mee te geven. Zo is er een patiëntenfolder ontwikkeld waarin het doel staat vermeld van de visite en waarin belangrijke informatie staat opgesomd. Zodoende is de patiënt veel beter voorbereid op de visite. Ook hebben we een vervroegde labronde ingevoerd waarbij het bloed van de patiënt al vooraf aan het bezoek is afgenomen en geanalyseerd. De bloeduitslagen zijn dan al bekend op het moment dat de arts of assistent de patiënt bezoekt.’
Mooie resultaten
De verbeteringen die werden doorgevoerd leverden harde resultaten op. Angela: ‘Er is een nameting uitgevoerd en daaruit bleek om te beginnen dat patiënten veel beter voorbereid waren op het bezoek. Ook het gesprek tussen de verpleegkundige en de arts werd beter beoordeeld. Voorafgaand aan dit traject werd dit gesprek beoordeeld met een 7, daarna met een 7,9. Ook de NPS-score, ofwel netpromoterscore die de klanttevredenheid meet, steeg aanzienlijk: van 3 naar 34.
Daarnaast heeft dit project gezorgd voor het verkorten van de visiteduur. Dat ging nu al met maar liefst 42 minuten sneller. Dat is waardevolle tijd die nu aan iets anders kan worden besteed. Bovendien gaven de zorgverleners aan dat ze een veel beter beeld hebben gekregen van de patiënten en dat de samenwerking tussen arts en verpleegkundige ook een stuk beter is geworden. Sterker nog. De “heilige visite” is nu zo’n succes gebleken, dat ook andere afdelingen overwegen om deze manier van werken door te voeren.’
PDCA en DMAIC
‘Het is slechts een greep uit de vele verbetertrajecten die we hier de afgelopen jaren samen met de medewerkers hebben doorgevoerd’, zegt Robert. ‘We zijn begonnen met PDCA binnen Lean, ofwel de Plan-Do-Check -Act cyclus. Plannen, uitvoeren, beoordelen en borgen. Dat is kortweg de herhalende cyclus voor continue verbetering van processen. Vervolgens wilde het OLVG-team de resultaten iets meetbaarder maken.
Om die reden stapten we over op de DMAIC-verbetercyclus zoals die binnen Six Sigma wordt gehanteerd. Deze afkorting staat voor Define, Measure, Analyze, Improve en Control. De DMAIC-methode is projectmatiger en gebruikt vaak statistische tools. Daarmee kun je de resultaten beter kwantificeren. Dat biedt weer andere inzichten.’
One-stop-shop
Angela: ‘Het mooie van het toepassen van de DMAIC-verbetercyclus is dat je de verbeteringen echt concreet kunt maken. Dat hebben we bijvoorbeeld ook gedaan bij een project op de poli Oogheelkunde. Voor patiënten is er een speciale behandeling om troebel zicht weg te halen. Daarvoor moeten ze naar het ziekenhuis komen en op één dag zo’n vier tot vijf zorgverleners zien. Het is one-stop-shop. De gemiddelde doorlooptijd van zo’n “zorgstraat” is 1,5 uur, hebben we berekend. Maar we hebben ook gezien dat de eerste patiënten in 45 minuten door de “straat” gaan en de laatsten er 3,5 uur over doen.
We hebben het proces geanalyseerd en kwamen erachter dat de bottleneck werd gevormd door de arts-assistenten. Zij kregen 10 minuten per patiënt maar daar hadden ze niet genoeg aan. Ze moesten zich de werkwijze nog eigen maken en hadden niet voldoende ervaring om het binnen de geplande tijd af te ronden. De arts-assistent werkte onder supervisie van de medisch specialist die werd ingeschakeld op het moment dat het nodig was en voor het volledige spreekuur werd vrijgeroosterd. We hebben toen het volgende bedacht: de arts-assistent ziet de patiënten en zodra er uitloopt dreigt, springt de medisch specialist bij. Op deze manier kunnen twee zorgverleners de patiënten zien. Hierdoor wordt de uitloop van de arts-assistent vereffend en kan de doorlooptijd worden ingeperkt en gestabiliseerd.’
Voor het oprapen
De resultaten van dit verbetertraject liegen er niet om. Angela: ‘De doorlooptijd is gemiddeld nog maar een uur. Een afname van 37%. Hierdoor kunnen de patiënten veel sneller door deze “zorgstraat” heen.’ En hier blijft het niet bij. Van der Meer: ‘Het verbeteren gaat gewoon door. Zo hebben medewerkers inmiddels een wondwijzer geïntroduceerd die op een visuele manier aangeeft welke behandeling hoort bij welk soort wond. Ook is er nu een betere afstemming van de apparaten die de stethoscopen wassen, en worden beschadigde doktersjassen nu gescheiden van vuile jassen zodat gescheurde kleding niet telkens opnieuw wordt gewassen voordat het uiteindelijk wordt gemaakt. Alles helpt. En er is nog meer mogelijk. In een grote en complexe organisatie als een ziekenhuis met tal van processen die in en langs elkaar geen grijpen, liggen verbeteringen vaak voor het oprapen.’
Contact
Wil je meer weten over onze samenwerking met het OLVG of de resultaten die zij met behulp van Lean en DMAIC behalen? Neem dan contact op via 020 – 345 3015 of contact@upd.nl.