Afgelopen maand keerden UPD-collega’s Peter Potters en Robert van der Meer terug uit Polen. Voor één van de grootste machinebouwers ter wereld faciliteerden zij daar alweer de vijfde bootcamp van een internationaal verbeterprogramma. Geen losse training, maar een strategische interventie in het hart van de operatie.
De aanleiding was een urgente, strategische vraag: “Kunnen jullie ons helpen om ook over vijf jaar nog koploper te zijn?”
Robert: “De eerste gedachte bij de klant was om lijnmanagers op te leiden met het doel Global Lean geleidelijk te introduceren. Bij ons begint verandering echter niet met implementatie, maar met inzicht. Daarom zijn we gestart met een quickscan. Daarmee wilden we scherp krijgen waar deze strategische zorg vandaan kwam.”
Van vraag naar veranderaanpak
De quickscan liet zien dat de uitdaging niet bij gebrek aan kennis lag, maar bij het ontbreken van een organisatiebreed systeem waarin verbeteren dagelijks, zichtbaar en ketenbreed is ingebed. “Op basis van die analyse besloten we het programma breder en gefaseerder aan te pakken, met als doel: een gestandaardiseerde manier van verbeteren verankeren in alle lagen van de organisatie.”
DE QUICKSCAN
Start met inzicht en breng het potentieel in kaart
Een Quickscan geeft een breed inzicht in het verbeterpotentieel dat er in de organisatie zit, zowel kwalitatief als kwantitatief. We maken samen met het managementteam en de medewerkers een foto van de huidige manier van werken en het resultaat ván dat werken. Zo brengt de scan overzichtelijk in beeld wat er verbeterd kan worden én wat deze verbeteringen opleveren. Zo is de Quickscan het perfecte startpunt van iedere verbeterreis.
Waarom UPD?
“De reden waarom deze machinebouwer met ons in zee is gegaan, komt denk ik toch door de manier waarop we bij UPD naar dit soort vragen kijken,” vertelt Peter Potters. “We nemen de vraag serieus, maar nemen hem niet klakkeloos over. Toen deze organisatie vroeg of we lijnmanagers konden opleiden om zo Global Lean te introduceren, zijn we eerst gaan graven: wat is hier echt aan de hand? Wat willen jullie oplossen?”
“Die houding, eerst begrijpen voordat je oplost, zit diep in onze aanpak verankerd. Door die quickscan kregen we snel inzicht in waar het echt om draaide: versnelling, ketensamenwerking, leiderschap, borging. Niet ‘meer kennis’ dus, maar een systeemverandering. En ik denk dat we juist daarom nog steeds aan tafel zitten. Omdat we het niet alleen hebben over tools en methodes, maar ook over gedrag, structuur en leiderschap. En omdat we mensen aanzetten tot denken, eigenaarschap en reflectie. Daar komt het verschil vandaan.”
Robert van der Meer
“Voor mij zit de kracht in het bouwen van iets structureels. Geen tijdelijke boost, maar een systeem dat blijft draaien, ook als wij weg zijn. En dat begint met goed luisteren: waar komt de vraag echt vandaan? Door samen te starten met een analyse, konden we het fundament leggen voor wat nu al een beweging is geworden.”
“Projecten binnen complexe, wereldwijde organisaties dagen me uit — als professional én als mens. Het vraagt om flexibiliteit, nuance en geduld. Maar het levert ook veel op. Het is mooi om te zien dat, ongeacht cultuur, mensen dezelfde drang voelen om het beter te doen. Als je de juiste setting creëert, komt die energie vanzelf boven.”
Wat troffen we aan?
We troffen een technisch hoogstaande organisatie met vakmanschap, kennis van zaken en een rijke innovatiegeschiedenis. De productie en het ontwerp van de machines is internationaal georganiseerd, met vestigingen in Europa en China. De klanten zitten verspreid over alle continenten.
Wat de organisatie in toenemende mate merkt, is dat de concurrentie in rap tempo verbetert: “Voorop blijven lopen is daarmee geen vanzelfsprekendheid meer, maar een strategische uitdaging.”
Juist daarom is het essentieel om niet alleen projectmatig te verbeteren, maar een manier van werken te creëren waarin elke laag van de organisatie voortdurend leert, aanpast en verbetert. Om dat te realiseren zijn we wekelijks actief op het kantoor in Nederland, waar we werksessies faciliteren, projectgroepen begeleiden en leidinggevenden coachen in het bouwen van hun eigen verbeterorganisatie. Zo wordt Global Lean niet iets dat ‘gedaan wordt’ in aparte initiatieven, maar een integraal onderdeel van hoe de organisatie dagelijks werkt, stuurt en samenwerkt.”
Wat deden we?
Robert: “Om die beweging verder te versterken, zetten we onder andere jaarlijks een internationale bootcamp in. Deze sessie brengt de kartrekkers van het programma (Vice Presidents en hun directe staf, die werken aan hun eigen Black Belt- en Green Belt -praktijkopdrachten) minimaal één keer per jaar samen. Niet alleen om kennis te verdiepen, maar ook om ketenbreed af te stemmen, versnelling te organiseren en leiderschap te ontwikkelen rondom continu verbeteren.”
Peter: “De bootcamp is niet alleen een leermoment — het is ook een ijkpunt. Even uit de operatie stappen, samen kijken naar de keten, en elkaar scherp houden op waar het beter moet én kan.”
Tijdens de bootcamp in Polen van afgelopen maand werkten we met een groep van circa 25 deelnemers. Geen aparte verbeterprofessionals, maar leiders met directe verantwoordelijkheid in de operatie die leren om hun rol als verbeterleider actief in te vullen.
Centraal in de bootcamp stond het visualiseren van vier primaire waardestromen. Over twaalf meter brown paper werd elk proces in kaart gebracht, van klantvraag tot aflevering en service. Aan de hand van praktijkdata en cases onderzochten deelnemers knelpunten, overdrachtsmomenten en onderliggende oorzaken van verspilling en vertraging.
Robert: “Een oefening die veel losmaakte was het spiegelen van prestaties tussen processtappen. Iedere deelnemer gaf een cijfer aan zijn eigen output naar de volgende stap in de keten, en de ontvanger gaf tegelijkertijd ook een score over diezelfde output. Die scores verschilden vrijwel altijd. Dat leidde direct tot eerlijke, constructieve gesprekken over verwachtingsmanagement, definitie van kwaliteit en samenwerking. Je zag dat mensen anders gingen kijken naar hun rol in het geheel — en daar begint het echte leren.”
Meetbare resultaten
Een belangrijk onderdeel van het programma is dat elke deelnemer werkt aan een praktijkopdracht met directe impact. Dit zijn geen fictieve casussen, maar concrete projecten in de eigen ketenverantwoordelijkheid.
De business impact van een praktijkopdracht loopt op tot in de tienduizenden euro’s per case, berekend via NPV-modellen. Door het combineren van verbeterdoelen met leiderschapsontwikkeling, worden deze projecten ook daadwerkelijk gerealiseerd — en niet ‘opgepakt’ naast het reguliere werk.
Robert: “Wat ik sterk vind aan deze praktijkopdrachten, is dat het geen nevenactiviteiten zijn. Het zijn opdrachten die raken aan waar je dagelijks verantwoordelijk voor bent — dat maakt het relevant én urgent.”
Tegelijkertijd helpen we de organisatie met het ontwikkelen van de structuur rondom deze projecten: van sponsoring en tollgates tot KPI-monitoring en governance. Zo wordt verbeteren niet afhankelijk van individuen, maar onderdeel van het systeem.
Obeya in de fabriek
In het verlengde van het meetbaar en inzichtelijk maken van resultaten, werd tijdens de bootcamp in Polen ook een eerste stap gezet in het leren werken met en creëren van een Obeya, als visuele structuur voor ketensturing en leiderschap.
Robert: “Toen we arriveerden in de fabriek werden we blij verrast door iets dat al spontaan was ontstaan. Eén van de medewerkers, die al jarenlang actief is op de vloer en diep vertrouwd is met Lean, had uit eigen beweging een visuele sturingsmuur opgezet. Midden in de fabriek, voor iedereen zichtbaar. Omdat hij van mening was dat dit belangrijke thema beter begrepen zou worden als de bootcamp-deelnemers dit live zouden zien.”
“Dat soort initiatieven zijn goud waard. We zijn met hem in gesprek gegaan, en hebben daar ter plekke — met markers en papier — de live-opstelling gebruikt om een volwaardige Obeya in te richten. Een echte U-opstelling, volgens het zes-panelenmodel: strategie, klant, product, planning, performance, problem solving. Het werkte meteen. De projectleider voelde zich gesterkt, de gesprekken werden scherper, en de structuur hielp om dingen die normaal blijven liggen, nu wél te benoemen.”
Peter: “Wat dit zo sterk maakt, is dat het niet werd opgelegd. Het kwam van binnenuit. Wij sloten alleen aan, hielpen structureren en brachten er ritme in. Dat maakt het duurzaam. Geen instrument, maar gedrag in context.”
Robert: “We hebben afgesproken dit verder uit te bouwen. Eerst fysiek, als ritme op de vloer. Later ook digitaal via iObeya. Maar altijd met behoud van wat hier ontstond: lokaal eigenaarschap, visueel overzicht en gezamenlijk sturen op wat er echt toe doet.”
Werken over grenzen: cultuur als sleutel
Een internationale aanpak brengt ook culturele uitdagingen met zich mee. Peter: “In eerdere sessies merkten we dat Nederlandse deelnemers graag direct communiceren, snel besluiten nemen en veel ruimte voor discussie verwachten. Chinese collega’s daarentegen zijn hiërarchisch ingesteld, afwachtend in groepsverband en stemmen beslissingen vooraf intern af.”
Die mismatch leidde in eerste instantie tot stille sessies, waarin veel potentieel onbenut bleef. We hebben onze aanpak daarop aangepast:
- Vooraf wordt nu altijd de agenda gedeeld, zodat deelnemers zich kunnen voorbereiden en intern kunnen afstemmen.
- Tijdens sessies nemen we geen beslissingen, zodat iedere regio dit op eigen tempo kan verwerken.
- Werkvormen zoals teachbacks en Kahoot-quizzes zorgen dat ook meer introverte deelnemers actief kunnen bijdragen, zonder spreekdruk.
- En we bewaken actief de ruimteverdeling in groepssessies, zodat niemand het gesprek onbewust domineert.
Peter: “Sinds die aanpassing is het verschil merkbaar: er komt meer inhoud van meerdere kanten, het gesprek is beter in balans en besluiten hebben meer draagvlak.”
Peter Potters
“Wat mij in dit traject fascineert is de beweging die ontstaat zodra je leiders uitnodigt om niet alleen naar hun proces te kijken, maar ook naar hun eigen gedrag en rol daarin. Je ziet iets kantelen: van inhoud naar eigenaarschap. De combinatie van inhoudelijke complexiteit, internationale dynamiek en leiderschapsgroei raakt vrijwel alle tools en thema’s binnen Lean en leiderschap. Ik krijg daar heel veel energie van.”
“Wat dit voor mij extra interessant maakt, is dat we niet alleen impact maken op cijfers, maar ook op samenwerking. Het moment waarop een VP tegen een collega zegt: ‘Ik dacht dat ik het goed deed, maar jouw perspectief laat me iets anders zien’ — dát is voor mij de essentie van echte verbetering.”
Wat blijft?
Veranderen is geen project, maar een organisatievermogen. Het vraagt om herhaling, verankering en eigenaarschap. Dat is precies waar dit programma op stuurt: niet op kennisoverdracht, maar op gedragsverandering, leiderschapsontwikkeling en systeemkracht.
Wat begon met de vraag ‘Hoe blijven we koploper?’ is uitgegroeid tot een lerende beweging, gedragen door het leiderschap, ingebed in de operatie, en gestuurd op ketenprestaties. Met bootcamps als versneller, praktijkopdrachten als hefboom en wekelijkse begeleiding als borging.
Meer weten over dit soort trajecten?
Neem dan contact op met Peter of Robert via tel. 020 345 3015. Zij kunnen je alles vertellen over onze werkwijze. Van strategie tot werkvloer, van quickscan tot executie. Je kunt je vragen natuurlijk ook mailen via onderstaande button.