‘Door slimmer te werken, spelen we capaciteit vrij.’

Lean bij Conscia

Capaciteit vrijspelen om als organisatie verder te kunnen groeien. Dat is voor automatiseerder Conscia het doel van de samenwerking met UPD. Door gebruik te maken van Lean, lukt het om het gedrag van medewerkers te veranderen waardoor processen slimmer en beter verlopen. Dat levert tijd en capaciteit op.

Lean bij Conscia

Het zijn drukke tijden voor ICT-infrastructuurspecialist Conscia. Net als andere IT-bedrijven heeft ook deze organisatie te maken met personeelsschaarste. Dat, terwijl de vraag naar IT-diensten alleen maar toeneemt. De uitdaging is dan ook om met het huidige personeel zoveel mogelijk werk te verzetten. ‘Dat kan alleen als we de processen efficiënter en effectiever maken’, zegt Richard Schutte, head of customer experience bij Conscia en ‘dedicated’ bezig met verbetertrajecten.

‘Wanneer we dat doen, houden medewerkers tijd over die ze kunnen inzetten voor klanten die wachten totdat wij weer tijd hebben voor ze. Dit verbetertraject dat we samen met UPD volgens de Lean-methodiek uitvoeren, gaat dus vooral over het vrijspelen van capaciteit. Het gaat niet over kostenreductie.’

Stoppen met multitasken

Conscia Nederland heeft zo’n 240 medewerkers en maakt deel uit van de Conscia Group, die actief is in verschillende landen in Europa. ‘Help ons, onze strategie helder te krijgen. Dat was het uitgangspunt van onze samenwerking’, vertelt Jan Heijneman, consultant bij UPD. Toen duidelijk was dat het bedrijf een groeiambitie heeft, concludeerden we dat het nodig was om capaciteit vrij te spelen om deze ambitie te kunnen realiseren.’

Om inzicht te krijgen in de lopende processen, heeft UPD samen met Conscia als eerste de waardestromen in kaart gebracht. Heijneman: ‘Wat gebeurt er precies vanaf het moment dat een klant om een offerte vraagt tot en met de implementatie van de IT-dienst?’

Schutte: ‘Het gaat er in de eerste fase vooral om dat we inzicht creëren in het werk dat we doen. Vandaaruit kunnen we bepalen hoe het beter kan. Zo besloten wij te focussen op het eerst afronden van een taak voordat we een nieuwe starten. Dat is een hele belangrijke succesfactor. Aan multitasking doen we niet meer. Dat schept verwarring, leidt af en is foutgevoelig.’

Aan multitasking doen we niet meer.

Inwerken niet meer nodig

Een andere ‘vondst’ was om het werk overdraagbaar te maken. Schutte: ‘Ook dit is een belangrijke factor willen we tijd en capaciteit vrijspelen. Wanneer een nieuwe collega zich voegt bij het team van een afdeling, moet deze eerst worden ingewerkt. Ook omdat we werken met verschillende systemen. Nu hebben we gekozen voor één systeem waardoor collega’s makkelijker kunnen wisselen van plek en kunnen bijspringen zonder dat ze eerst hoeven worden ingewerkt. Dat maakt dat de personeelscapaciteit veel efficiënter wordt benut.’

Nooit klaar

In 2019 startte Schutte met Heijneman dit concrete verbetertraject bij Conscia. ‘Aanvankelijk dacht het management nog dat we met een half jaar wel klaar zouden zijn’, zegt Schutte. ‘Inmiddels is dat inzicht wel veranderd. We moeten tenslotte continu verbeteren. Je bent in principe nooit klaar. Bovendien zijn er zoveel verbeteringen mogelijk dat het jaren gaat duren voordat we alleen al het spreekwoordelijke laaghangend fruit hebben aangepakt.’

‘In de zomer van 2020 hebben we de waardestroom in kaart gebracht’, voegt Heijneman toe. ‘Vanaf dat moment zijn we écht gestart.’

In één keer goed

Een van de verbeteringen die Schutte met z’n team heeft doorgevoerd is de introductie van een ‘gatekeeper’. Hij legt uit: ‘Veel aanvragen voor offertes zwierven op verschillende plaatsen door het systeem en gingen vaak heen en weer tussen afdelingen door. Soms werd een offerte wel meer dan tien keer aangepast voordat ie naar de klant kon. Dat moest sneller en beter kunnen, vonden wij. Het liefst in één keer goed. Daarvoor hebben we een “gatekeeper” aangesteld. Deze persoon ziet erop toe dat een offerteaanvraag meteen op de juiste plek terechtkomt. En dat heeft enorm veel effect gehad. In plaats van dat een offerte in 90% van de gevallen moest worden herzien, is dat nu nog maar in 10% van de gevallen. Door het in één keer goed te doen, is de kwaliteit van de offertes omhooggegaan, is de doorlooptijd verminderd en zijn de medewerkers tevredener. Door dit alles is bovendien capaciteit vrijgespeeld. En dat was precies het doel.’

Andere mindset

Een andere mindset. Dat was er vooral nodig om de verbeteringen voor elkaar te krijgen. Heijneman: ‘Over het algemeen is snel duidelijk waar en hoe processen beter kunnen. Dat is niet het moeilijkste onderdeel. De uitdaging zit hem in het veranderen van gedrag bij medewerkers. Mensen laten over het algemeen een bepaald voorkeursgedrag zien. Daar moet je ze van bewust maken en laten zien dat op een andere manier beter werkt.’

Schutte: ‘Opvallend is dat veel medewerkers pas na afloop in de gaten kregen dat hun werk was veranderd. Ze dachten dat ze niets anders deden dan altijd, maar als we dan doorvroegen bleek dat ze het minder druk hadden en dat het werk overdraagbaar was geworden. Er was dus wel degelijk veel veranderd.’

Lekker druk

En er was nog iets dat opviel. Schutte: ‘We kwamen erachter dat medewerkers het wel fijn vinden om het druk te hebben. Ze willen gewoon lekker bezig zijn. Bovendien is hier de cultuur dat we er altijd een tandje bijzetten. Hard werken, dat geeft voldoening. Ineens hadden medewerkers tijd over omdat we de processen slimmer hadden ingericht en verspillingen tot een minimum hadden teruggebracht. Dat was wel even wennen. Maar al snel kon die tijd worden opgevuld met werk van afdelingen die overbelast waren. Dat was immers precies waarvoor we het deden.’

Kanteling is ingezet

De mindset van medewerkers verandert langzaam maar zeker. Heijneman: ‘Mensen zien steeds beter hoe dingen beter en slimmer kunnen. Ze krijgen er oog voor.’ Schutte: ‘Ook andere afdelingen zien nu hoe de verbeteringen een positieve invloed hebben op het werk. Ook zij willen er mee aan de slag. Het doet kortom iets met de hele organisatie.’

Zo’n dertig medewerkers van de in totaal 240, werken nu op de nieuwe manier.’ De kanteling is ingezet. Inmiddels heeft de directie te kennen gegeven om het Lean traject ook toe te passen op de rest van de organisatie. Schutte: ‘De methodiek wordt nu breder omarmd. Van de prioriteiten op de agenda van de directie bestaat de top 3 nu uit Lean trajecten. De hele organisatie komt nu in de verbetermodus terecht. Dat gaat hoe dan ook veel opleveren.’