Trainingsreflex in de praktijk - gooi er maar een training tegenaan

Gooi er maar een training tegenaan

De trainingsreflex in de praktijk

Tegenvallende salesresultaten? Boek maar een verkooptraining. Is de werkdruk van de medewerkers te hoog? Misschien moeten ze dan een workshop Time Management gaan doen? Training en opleiding wordt binnen veel organisaties aangedragen als oplossing voor allerhande problemen. We noemen dat de trainingsreflex.

Trainingsreflex herkennen

De Dikke van Dale definieert een reflex als “een snelle onbewuste reactie op een prikkel”. En dat is precies wat de trainingsreflex is. Waar de prikkel ontzettend divers kan zijn, is de snelle en onbewuste reactie hetzelfde: een training volgen.

Missende kennis en vaardigheden als oorzaak van het probleem

De trainingsreflex is gebaseerd op de onderliggende aanname dat problemen opgelost kunnen worden als mensen over meer kennis en vaardigheden beschikken. En dat is deels natuurlijk waar. Wat in veel gevallen echter niet klopt is dat met de nieuwe kennis en vaardigheden het probleem altijd opgelost kan worden.

Dit is namelijk afhankelijk van de oorzaak van het probleem. En of de betreffende training bijdraagt aan het oplossen van deze oorzaak. Zie het als een opticien die een leesbril geeft aan iemand die blind geboren is. De leesbril is ontzettend nuttig en kan in sommige gevallen helpen om het beter te zien. Maar in dit geval doet het niets aan de oorzaak en dus niets aan het probleem.

Kennis of vaardigheden ontwikkelen?

Kennis en vaardigheden worden veelal in één adem genoemd. En toch zijn ze niet zomaar in één beweging te ontwikkelen. Organisaties stappen nog te vaak in de valkuil om kennis te verbreden terwijl eigenlijk de ontwikkeling van vaardigheden noodzakelijk is.

Kennisontwikkeling draait om het verkrijgen, verwerken en opslaan van informatie. Heel nuttig om dingen beter te begrijpen, op een andere manier naar hetzelfde te kijken of het referentiekader van mensen op te rekken.

Ontwikkeling van vaardigheden draait om het toepassen van kennis om doelstellingen te realiseren. Bijvoorbeeld het gebruiken van de kennis van verschillende leerstijlen om cursisten op de meest effectieve manier nieuwe kennis bij te brengen. Vaardigheden worden ontwikkeld door te oefenen en gebruik te maken van ervaringen van anderen.

In de praktijk

In het kader van de trainingsreflex zien we vaak dat organisaties grijpen naar verbreding van de kennis van medewerkers, terwijl de vaardigheden juist noodzakelijk zijn.

Neem bijvoorbeeld een training Time Management. Het effectief gebruikmaken van de beschikbare tijd is voornamelijk een vaardigheid die ontwikkeld moet worden. Wanneer de training echter alleen de theorie van “Getting things done” behandelt, zal het effect uitblijven. Pas wanneer de deelnemers gaan oefenen met de stof en deze onder begeleiding toepassen zullen ze stapsgewijs de vaardigheden leren om efficiënt hun tijd in te delen.

Ook hiervoor geldt dat de training naadloos aan moet sluiten aan het oplossen van de oorzaak waarvoor de training gevolgd wordt. Een tekort aan kennis op een bepaald onderwerp? Dan werkt het verbreden van de kennis prima. Maar wanneer er ander gedrag, een andere benadering of andere manier van werken noodzakelijk is, is het ontwikkelen van de vaardigheden onmisbaar.

Herkennen van de trainingsreflex

Gelukkig is het niet moeilijk om deze reflex te herkennen bij jezelf of anderen. De reflex is veelvoorkomend bij het middle management; afdelingshoofden en teammanagers bijvoorbeeld. Zij hebben vaak niet de invloed of beslissingsbevoegdheid om problemen in het systeem van de organisatie aan te pakken. Ze hebben wel invloed op hoe hun eigen afdelingen of teams ermee omgaan. Dus ze hopen met een training – een deel – van het probleem op te lossen.

De gevolgen van de reflex zijn vrijwel direct duidelijk. Medewerkers voelen namelijk prima aan dat een training het probleem niet op gaat lossen. Ze zijn dus niet echt gemotiveerd om deel te nemen. Op de langere termijn zal blijken dat het probleem blijft bestaan met verminderde motivatie van de medewerkers als gevolg.

En het belangrijkste effect van de trainingsreflex treedt na enige tijd op: medewerkers krijgen een weerstand tegen training en opleiding. Een training wordt dan geassocieerd met ‘luisteren naar iemand die je iets vertelt wat je niet wilt weten, in tijd die je nuttiger had kunnen besteden’.

Onervaren piloten zijn het probleem niet

De Amerikaanse bommenwerper B-17 Flying Fortress was tijdens de Tweede Wereldoorlog de schrik van de Duitsers en de Japanners. Maar ook voor de Amerikaanse piloten was het vliegtuig angstaanjagend. In de eerste 22 maanden waarin de B-17 gebruikt werd, waren er meer dan 400 crashes. En allemaal bij het landen.

Een opvallende rode draad bij de crashes was dat het landingsgestel niet uitgeklapt was. En wanneer na de technische controle bleek dat het gestel in orde was, werd de oorzaak van de crash toegewezen aan de piloot; ‘Pilot error’.

Op zich een logische bevinding in tijden van oorlog. De aanwas van nieuwe piloten was hoog en de tijd om te trainen en op te leiden was maar beperkt. Het was dus erg aannemelijk dat deze onervaren piloten een fout hadden gemaakt en daardoor de crash hadden veroorzaakt. De tegenmaatregel was daarmee ook direct duidelijk; meer en beter trainen.

Nadat extra training niet leidde tot een verlaging van het aantal crashes, riep de luchtmacht de hulp in van een psycholoog. Na het bestuderen van de incidentrapporten en gesprekken met piloten die de crashes hadden overleefd zag hij een rode draad. Onervarenheid zou moeten leiden tot een willekeur aan oorzaken voor de crash en zich niet beperken tot het landingsgestel. En de piloten die hij sprak waren allemaal in complete verwarring; zij waren er van overtuigd dat ze het landingsgestel hadden uitgeklapt.

Na verder onderzoek van het vliegtuig en de cockpit werd het echte probleem al snel duidelijk. De fabrikant had exact dezelfde hendel gebruikt voor het landingsgestel als voor de kleppen op de vleugel. De piloten dachten dus dat ze het landingsgestel uitklapten, terwijl ze in werkelijkheid de kleppen uitklapten. Het gevolg van de uitgeklapte kleppen was dat het vliegtuig snelheid verloor en dus versneld – zonder landingsgestel – op de landingsbaan (of vlak ervoor) terecht kwam.

De oplossing was simpel en in no-time waren alle vliegtuigen voorzien van onderscheidende hendels en knoppen. De tijden van mysterieuze crashes van de B-17 waren voorbij.

Dit is een mooi voorbeeld van de trainingsreflex. Training is nuttig en voegt waarde toe, maar als het probleem veroorzaakt wordt door een verkeerd ontwerp, zal de training het probleem niet oplossen.

Training als excuus

Nu lijkt het net of het management altijd verantwoordelijk is voor de trainingsreflex. Maar dat is zeker niet waar. Medewerkers weten onbewust dat de trainingsreflex aanwezig is binnen organisaties en daar maken ze handig gebruik van.

Laten we bijvoorbeeld de Green Belt in Lean als voorbeeld nemen. We spreken regelmatig mensen die zich oriënteren op deze opleiding. Als we ze vragen waarom ze de opleiding willen volgen stellen ze regelmatig dat ‘hun manager wil dat ze deze opleiding volgen’.

Wanneer we hierop doorvragen blijkt dat de manager hen dit niet zo specifiek gevraagd heeft. In veel gevallen blijkt dat de manager het team heeft gevraagd om structureel en continu te verbeteren in het dagelijks werk. Het team had daar niet zoveel zin in, dus als reactie hebben ze tegen de manager gezegd dat ze dan eerst de nodige kennis en hulpmiddelen daarvoor moesten hebben.

Voor deze groep is de Green Belt in Lean dus niet het middel dat ze helpt bij het probleem. Het team heeft veel meer aan sessies waarin ze dingen bespreekbaar maken die ze nu voor zich houden. Zoals de weerstand die ze hebben tegen structureel en continu verbeteren.

Voorkomen van de trainingsreflex

Net als met iedere reflex is het onderdrukken ervan eigenlijk onbegonnen werk. Het wegtrekken van je hand bij een hitteprikkel kun je ook bijna niet onderdrukken. Maar we kunnen wel voorkomen dat de trainingsreflex zorgt voor ongewenste situaties. Bijvoorbeeld door de volgende 5 stappen te doorlopen voordat er daadwerkelijk een training geboekt wordt:

  1. Definieer de bronoorzaak van het probleem. Bijvoorbeeld door de ‘5x why?’ methode toe passen. Probeer het probleem ook eens anders te framen, dat geeft interessante inzichten.
  2. Breng in kaart welke factoren bijdragen aan het in standhouden van het probleem. Kijk hierbij ook naar zaken als; organisatie-ontwerp, cultuur, processen en structuur.
  3. Maak inzichtelijk hoe de gewenste situatie eruit ziet.
  4. Hoe kunnen de bevindingen uit stap 1 en 2 zo veranderd worden dat stap 3 gerealiseerd wordt?
  5. En wat is er dan nodig op het gebied van training en opleiding om dit te verstevigen of te faciliteren? En vind je dat in een kant-en-klare oplossing of komt daar maatwerk aan te pas?

Het resultaat van het doorlopen van deze 5 stappen is dat de keuzes voor training en opleiding volledig in lijn zijn met het probleem en de gewenste situatie. Indien gewenst helpen we natuurlijk graag bij het doorlopen van deze stappen. Vreemde ogen zien hetzelfde probleem toch vaak op een andere manier.

Auteur: Jof Houben

Jof Houben

Jof is als directeur bij UPD verantwoordelijk voor alle training en opleiding in de open leerlijnen en de incompany opleidingen. Zijn carrière vertegenwoordigt zijn passie voor continu verbeteren en vernieuwen. Als consultant, coach en verandermanager heeft hij in de praktijk ervaren wat de waarde van training en opleiding is op de werkvloer. Hierbij heeft hij een stevige visie op opleiding ontwikkeld en specifiek op de toepasbaarheid van opleidingen om doelstellingen op de werkvloer te bereiken.

Wil je meer weten over zijn visie, de visie van UPD of over de inhoud van dit artikel? Neem dan contact op met Jof via 020-345 3015 of academy@upd.nl.