Hoe waarborg je de kwaliteit en diversiteit in het onderwijsaanbod in de regio als het aantal mbo-studenten een dalende trend laat zien? Voor veel onderwijsinstellingen ligt het antwoord in samenwerking en schaalvergroting. Sinds 2017 is het aantal zelfstandige mbo-instellingen met 11 gedaald en de fusiegolf is nog niet voorbij.
Met het veranderen van de naam en het logo op de gevels, nieuwe mailadressen en een nieuwe website is een fusie voor de buitenwereld een feit, maar achter de muren begint het dan pas.
Bij het Koning Willem I College, dat in 2022 juridisch fuseerde met De Leijgraaf, werden Norbert Rens van UPD en Mark Wilde van iPM Partners gevraagd de afdeling Techniek anderhalf jaar te begeleiden bij de verdere ontwikkeling van de organisatie na de fusie.
Op weg naar één gezamenlijke visie
Begin 2024 lag er een duidelijke vraag op tafel: hoe breng je orde in de chaos? Het nieuwe managementteam van de gefuseerde afdeling Techniek zag veel zaken die aandacht vroegen: verschillende werkwijzen, uiteenlopende processen en twee organisatieculturen.
Begin 2024 lag er een duidelijke vraag op tafel: hoe breng je orde in de chaos?
Mark Wilde schetst hoe de situatie er destijds uitzag.
‘Alles ging nog steeds zoals het voorheen gebeurde. Tegelijkertijd waren de onderwijsprogramma’s niet goed genoeg en waren er veel personele wisselingen, ook in het MT.’
Ook Norbert Rens zag dat een gezamenlijke basis nog ontbrak. ‘Het MT was nog geen team met een duidelijke richting. Daarom zijn we gestart met het versterken van het MT.’
In de eerste periode groeide het managementteam steeds meer naar elkaar toe. Door de directeur en onderwijsmanagers tijdens hun overleg en individueel te coachen ontstond er inzicht in elkaars drijfveren en kwaliteiten. Ook kwam er meer structuur in overleg en aansturing, duidelijkere besluitvorming en beter zicht op de belangrijkste opgaven binnen de afdeling.
Het traject startte onder leiding van toenmalig directeur Hans de Jong. Huidig directeur Jan van Boekel bouwde voort op de ingezette ontwikkeling. Voor Jan vormde juist die gezamenlijke koers het belangrijkste resultaat van deze eerste fase.
‘Dankzij Norbert en Mark kregen we scherp waar we als MT voor staan en wat we de komende jaren gaan doen. Dat hebben we vastgelegd in een groeidocument. Door de coaching ontstond er een gevoel van veiligheid. We spraken elkaar aan zonder escalatie, we gingen efficiënt met elkaar vergaderen. Ik ben echt tevreden hoe het MT nu functioneert.’
Van managementontwikkeling naar teamontwikkeling
Naarmate het managementteam beter ging functioneren, kwam het moment dichterbij om ook de onderwijsteams van de afdeling Techniek, met opleidingslocaties in Den Bosch, Oss, Veghel en Cuijk verder te ontwikkelen. Er kwamen maandelijkse teamdagen waarin visie, uitdagingen en aanpak centraal stonden. Met als vertrekpunt voor het gesprek met de docenten het zoeken naar gezamenlijkheid.
Ook werd gestart met de teamontwikkeling. Pieter Siroen, die in oktober 2023 voor het eerst onderwijsmanager werd, kreeg als eerste extra begeleiding.
‘Toen ik begon was er veel wantrouwen’, zegt Pieter. ‘Docenten hadden al veel leiderswisselingen meegemaakt. Er waren op dezelfde locatie meerdere koninkrijkjes, ieder deed zijn eigen ding. Het verbaasde me dat er geen werkverdeling was. Een paar mensen namen verantwoordelijkheid, daar draaide het team op.’
Een teamscan met bijbehorende dialoogsessie vormde het vertrekpunt voor de verdere teamontwikkeling. Mark en Norbert stelden kritische vragen die hielpen bij het opstellen van verbeterplannen en deden suggesties voor de inrichting van de teams en verschillende processen, zoals de examinering. Daarbij lag de nadruk niet op het aandragen van oplossingen, maar op het versterken van eigenaarschap binnen de teams zelf.
Pieter blikt terug:
‘Hierdoor ontstond er meer structuur voor alle vakgroepen. Er kwamen regisseurs voor de focusgebieden. Teams namen zelf de verantwoordelijkheid om te verbeteren via de PDCA-cyclus. In het begin vond ik het best lastig om dat los te laten. Achteraf ben ik tevreden met het bereikte resultaat van het team. Dat er nu meer eigenaarschap is, zie ik als de belangrijkste winst van de begeleiding door Norbert en Mark. Zonder hun hulp was het eigenaarschap nog steeds geen teamverantwoordelijkheid geweest. En ik zie ook een toegevoegde waarde voor de studenten. Zij merken dat we een professionele organisatie aan het worden zijn. Er is minder ruis, de processen zijn minder foutgevoelig, de onderwijskwaliteit is beter geworden.’
Volgens Pieter ligt er nu een stevig fundament voor de toekomst.
Een herkenbare uitdaging voor veel mbo-instellingen
De situatie bij de afdeling Techniek staat niet op zichzelf. Veel onderwijsorganisaties ontdekken dat een bestuurlijke en juridische fusie relatief snel geregeld is, maar dat het nog niet zo eenvoudig is om mensen, werkwijzen en cultuur bij elkaar te brengen.
Voor Pieter Siroen en Jan van Boekel is de toegevoegde waarde van externe begeleiding in zo’n proces evident.
Het hielp ons om goede keuzes te maken, om de veranderprocessen kritisch te toetsen en te vertalen naar de eigen situatie
Pieter Siroen
Onderwijsmanager
‘Je krijgt een bredere blik op het functioneren van je organisatie en het managen van teams’, zegt Pieter. ‘Het hielp ons om goede keuzes te maken, om de veranderprocessen kritisch te toetsen en te vertalen naar de eigen situatie.’
Dat de teams na anderhalf jaar begeleiding zelfstandig verder kunnen, ziet Jan als een belangrijke stap vooruit.‘We hebben veel baat gehad bij de systematiek’, zegt Jan. ‘Daar teren we nog steeds op.’
