Ruim twee jaar nadat Royal VBF samen met UPD met continu verbeteren aan de slag ging, is die manier van werken steeds zichtbaarder in de fabrieken in Zelhem en Wijk en Aalburg. Teams bespreken dagelijks hun prestaties, stilstanden worden onderzocht en medewerkers dragen zelf verbeteringen aan. De effectiviteit van de productielijnen is flink verbeterd en Royal VBF heeft inmiddels een eigen manager continu verbeteren aangesteld om de ingezette ontwikkeling verder te brengen.
“We waren een prima renderend bedrijf en dat zijn we nog steeds. Het verschil is dat continu verbeteren nu op de agenda staat én in het dagelijkse doen en laten aanwezig is.”
Ruud van der Heijden, operationeel directeur, Royal VBF
Verbeterpotentieel in een goed draaiende fabriek
Als UPD voor het eerst bij Royal VBF binnenkomt, is er zeker geen acute crisis. De producent van boter en melkvetproducten draait goed en staat bekend om haar klantgerichte manier van werken. Toch ziet de directie uitdagingen op zich afkomen. Ervaren medewerkers naderen hun pensioen, nieuwe productiemedewerkers zijn steeds moeilijker te vinden en ook kosten en de beschikbaarheid van grondstoffen vragen aandacht.
UPD-leadconsultant Robert van der Meer stelt voor niet direct met trainingen te beginnen, maar eerst te onderzoeken wat er daadwerkelijk in de fabriek gebeurt. In Zelhem voert UPD een quickscan uit, met interviews, observaties en een analyse van het productieproces, de veiligheid, werkplekinrichting en de prestaties van de productielijnen.
Daaruit blijkt dat er behoorlijk wat verbeterpotentieel is, zoals Van der Meer dat noemt. De prestaties van productielijnen verschillen sterk, machines staan soms onnodig stil en terugkerende verstoringen worden niet altijd structureel opgelost. Ook op het gebied van veiligheid en werkplekinrichting liggen kansen.
Als Van der Heijden enige tijd later als operationeel directeur aantreedt, herkent hij dat beeld. “Ik zag een fantastisch mooi familiebedrijf, met hardwerkende mensen en veel betrokkenheid. Maar als je met mijn achtergrond door zo’n fabriek loopt, zie je ook overal mogelijkheden om het beter te doen.”
Iedere dag kijken wat beter kan
Royal VBF en UPD kiezen niet alleen voor losse verbeterprojecten. Verbeteren moet onderdeel worden van het dagelijkse werk. Er komen dagstart-overleggen en dashboards waarop teams onder meer productieprestaties, veiligheid, kwaliteit en verstoringen volgen.
Iedere ochtend kijkt het team naar de afgelopen 24 uur:
- Waar ontstond stilstand?
- Waarom gebeurde dat?
- Welke actie is nodig?
- En als een probleem vaker terugkomt: wat moet er gebeuren om te voorkomen dat het opnieuw optreedt?
UPD begeleidt de dagstart-overleggen, observeert hoe ze verlopen en geeft leidinggevenden en medewerkers feedback. Daarnaast worden medewerkers op verschillende niveaus getraind in Lean en gaan Green Belts met concrete verbeterproblemen aan de slag. Zo ontstaat steeds meer kennis in de eigen organisatie om problemen niet alleen op te lossen, maar ook de oorzaak ervan weg te nemen.
Van der Heijden noemt de dagstart-overleggen een van de resultaten waar hij het meest trots op is. “We beginnen om half negen. Iedereen is er om half negen, de telefoons zijn uit en iedereen staat er. Iedere dag weer. We kijken naar de feiten van de afgelopen 24 uur en spreken af welke acties nodig zijn. Het kan allemaal nog beter, maar de basis staat.”
Die nieuwe routine verandert ook wat er op de werkvloer gebeurt. Stilstanden worden verklaard, operators sluiten aan bij verbeterteams en medewerkers brengen zelf verbetervoorstellen in. Volgens Van der Heijden is de OEE, de maat voor de effectiviteit van de productielijnen, de afgelopen jaren gemiddeld met ongeveer vijf procent verbeterd. Van der Meer vult aan: het resultaat is niet alleen terug te zien in de prestaties van de productielijnen. Er zijn minder veiligheids- en kwaliteitsproblemen, afwijkingen worden sneller aangepakt en medewerkers zijn actiever betrokken bij de vraag hoe het werk beter kan.
Dat de nieuwe werkwijze aandacht nodig blijft houden, blijkt als UPD de focus tijdelijk van Zelhem naar Wijk en Aalburg verlegt. In Zelhem zakken onderdelen van de aanpak weer wat terug. Voor Van der Meer is dat een belangrijke les: een werkwijze is niet geborgd zodra het dashboard hangt en mensen weten hoe een dagstart werkt. Voordoen, samen doen en vervolgens zelf doen kost tijd. Ook de aandacht van leidinggevenden blijft daarbij bepalend.
Zelf verder op de ingeslagen weg
Sinds begin 2026 heeft Royal VBF met Cees Vermeulen een eigen manager continu verbeteren. Zij bouwt verder op de structuur die de afgelopen jaren is neergezet.
De volgende stap is om die dagelijkse sturing nog consequenter te verbinden met structureel verbeteren. Afwijkingen leiden nu al tot acties en verbeteringen, maar terugkerende problemen kunnen vaker aanleiding zijn om verder naar de oorzaak te zoeken en er een gericht verbeterinitiatief van te maken. Tegelijkertijd wil Vermeulen het voor medewerkers eenvoudiger maken om zelf ideeën aan te dragen. Via QR-codes in de fabriek kunnen zij problemen of verbetervoorstellen indienen, waarna wordt bepaald wie ermee aan de slag gaat.
Praktijkvoorbeeld: geen gist meer naast de kuip
Een voorbeeld daarvan ontstond op de deegafdeling. Een operator ergerde zich eraan dat bij het maken van deeg steeds gist naast de kuip viel. In plaats van het als een dagelijkse ergernis te accepteren, ging hij turven: bij alle veertig bereidingen die hij bekeek, gebeurde hetzelfde. Samen met zijn teamleider en de technische dienst zocht hij naar een andere werkwijze. Het resultaat: er valt geen gist meer naast, de werkplek blijft schoner en is makkelijker schoon te maken.
Voor Vermeulen laat juist zo’n voorbeeld zien waar Royal VBF naartoe wil. Verbeteren hoeft niet altijd een groot Green Belt-project te zijn. “Een klein stapje vooruit is ook een stapje vooruit.”
De uitdaging is nu om deze manier van werken verder te verbreden en te verdiepen: een afwijking zien, begrijpen waar die vandaan komt en samen bepalen hoe het de volgende keer beter kan. Zo bouwt Royal VBF zelf verder op de basis die de afgelopen jaren samen met UPD is gelegd. Voor Van der Meer is juist die overdracht een belangrijk resultaat van de samenwerking. UPD bracht structuur, kennis en begeleiding, maar het doel was altijd dat Royal VBF het daarna zelf kan.
“Je wilt uiteindelijk dat een organisatie zelf in staat is om haar operationele prestaties te blijven verbeteren. De dashboards, trainingen en dagstarts helpen daarbij, maar uiteindelijk gaat het erom dat mensen iedere dag zelf blijven kijken: wat kan hier beter?”
Robert van der Meer, leadconsultant, UPD
Bij Royal VBF is de vraag “Wat kan er hier beter?” inmiddels onderdeel van het dagelijkse werk. Je hoort hem om half negen bij de dagstart, je ziet hem terug op de dashboards en in de ideeën die medewerkers via de QR-codes aandragen. Zo is een boterfabriek die al prima draaide uitgegroeid tot een fabriek die iedere dag een stapje beter wil worden.
Fotografie: Jet ter Halle
Veelgestelde vragen over continu verbeteren in de productie
Het helpt om eerst samen goed te kijken wat er op de werkvloer gebeurt, voordat je met trainingen start. Bij Royal VBF deed UPD daarom een quickscan, met gesprekken met medewerkers, observaties in de fabriek en een analyse van het productieproces, de veiligheid, de werkplekinrichting en de prestaties van de productielijnen. Zo werd zichtbaar waar de kansen lagen: de lijnen presteerden verschillend, machines stonden soms onnodig stil en sommige verstoringen kwamen steeds terug.
Een dagstart is een kort, vast overleg waarin een team elke ochtend de prestaties van de afgelopen 24 uur bespreekt aan de hand van een dashboard. Het team kijkt waar stilstand ontstond, waarom dat gebeurde, welke actie nodig is en hoe terugkerende problemen voorkomen worden. Bij Royal VBF leidde dit ertoe dat stilstanden worden verklaard, afwijkingen sneller worden aangepakt en medewerkers zelf verbetervoorstellen inbrengen.
Volgens operationeel directeur Ruud van der Heijden verbeterde de OEE (Overall Equipment Effectiveness, de maat voor de effectiviteit van productielijnen) in een paar jaar gemiddeld met ongeveer vijf procent. Daarnaast zijn er minder veiligheids- en kwaliteitsproblemen en zijn medewerkers actiever betrokken bij verbeteren. Royal VBF heeft inmiddels een eigen manager continu verbeteren aangesteld om de aanpak zelfstandig verder te brengen.
Een werkwijze is niet geborgd zodra het dashboard hangt en mensen weten hoe een dagstart werkt. Bij Royal VBF zakten onderdelen van de aanpak in Zelhem terug toen de begeleiding tijdelijk naar een andere locatie verschoof. Borging vraagt tijd volgens het principe voordoen, samen doen en zelf doen, en blijvende aandacht van leidinggevenden.
Maak het eenvoudig om ideeën aan te dragen en laat zien dat kleine verbeteringen ook tellen. Royal VBF gebruikt QR-codes in de fabriek waarmee medewerkers problemen of voorstellen indienen. Op de deegafdeling turfde een operator dat bij veertig bereidingen steeds gist naast de kuip viel; samen met teamleider en technische dienst vond hij een betere werkwijze. Zoals de manager continu verbeteren het zegt: "Een klein stapje vooruit is ook een stapje vooruit."
Wil je dat verbeteren ook in jouw fabriek iedere dag zichtbaar wordt?
Robert denkt graag met je mee over hoe je continu verbeteren verankert in de dagelijkse sturing van je productie, van dagstart en dashboard tot structureel probleemoplossen. Neem gerust contact op voor een vrijblijvend gesprek.
Telefoon: 020 – 345 3015
Email: contact@upd.nl
Wil je liever dat wij contact met jou opnemen? Vul dan onderstaand formulier in, dan nemen we contact met jou op.