In veel B2B-relaties is de intentie duidelijk: samenwerken op de lange termijn, elkaar versterken en gezamenlijk waarde creëren. In de praktijk blijkt dat echter vaak complexer. Zeker bij grote organisaties waar de dynamiek hoog is, besluitvorming gelaagd verloopt en interne prioriteiten voortdurend verschuiven.
Ook UPD herkende deze uitdaging in de samenwerking met een van de meest succesvolle hightechorganisaties van Nederland: een internationale speler met een sterke innovatiecultuur, hoge prestatiedruk en een grote behoefte aan continue ontwikkeling van mensen en processen.
De samenwerking was inhoudelijk sterk en bestond al vele jaren. UPD verzorgde diverse Lean en Lean Six Sigma opleidingen en trajecten. Toch ontstond er een belangrijke vraag:
Hoe zorgen we ervoor dat UPD niet alleen trainingen levert, maar een strategische partner wordt die structureel bijdraagt aan prestatieverbetering en organisatieontwikkeling?
Deze vraag werd opgepakt binnen het Master Black Belt ontwikkeltraject van UPD-consultant Kaoutar Bouaoud. Als onderdeel van haar ontwikkeling voerde zij een praktijkgericht verbetertraject uit bij deze klant, met als doel de samenwerking structureel te versterken en relatiemanagement opnieuw te ontwerpen.
Het resultaat: een herontwerp van de accountmanagementstructuur dat leidde tot aantoonbare verbeteringen in samenwerking, voorspelbaarheid en klantwaarde.
Aanleiding: goede samenwerking, maar te afhankelijk van incidenten
De samenwerking met de klant was historisch gegroeid en gebaseerd op vertrouwen. UPD verzorgde al jaren opleidingen rondom Lean en Lean Six Sigma. De inhoud stond als een huis en de klanttevredenheid was goed.
Toch ontstond er in de dagelijkse praktijk steeds vaker frictie. Niet omdat de intenties verkeerd waren, maar omdat het proces onvoldoende voorspelbaar was.
Typische signalen uit de praktijk waren:
- Last-minute wijzigingen in planning en deelname
- Deelnemerslijsten die te laat of onvolledig binnenkwamen
- Trainingen die onverwacht niet doorgingen
- Discussies achteraf over verwachtingen en afspraken
- Beperkte structurele terugkoppeling van de klant over strategische ontwikkelingen
Het gevolg was dat UPD regelmatig moest reageren op gebeurtenissen in plaats van proactief te sturen op patronen. Dat maakte de samenwerking kwetsbaar – niet alleen operationeel, maar ook strategisch.
Voor een Master Black Belt is dit een herkenbaar mechanisme:
“Als een samenwerking afhankelijk wordt van ad-hoc afstemming, is er meestal sprake van een systeemprobleem.”
En systeemproblemen los je niet op door harder te werken, maar door het systeem beter te ontwerpen.
Het uitgangspunt: strategisch partnerschap vraagt om structuur
Binnen het traject werd een duidelijke hypothese geformuleerd:
Als UPD een strategische partner wil zijn, moet relatiemanagement net zo professioneel ontworpen worden als een verbeterprogramma.
Dat betekent:
- Duidelijke governance
- Vaste overlegstructuren
- Heldere rollen en verantwoordelijkheden
- Transparante data
- Gezamenlijke besluitvorming
Niet alleen om efficiënter te werken, maar vooral om samen te kunnen sturen op waardecreatie.
Een belangrijk principe daarbij was:
“Wat uit het ene overleg komt, moet input zijn voor het volgende.”
Overlegstructuren mogen geen losse momenten zijn, maar moeten een samenhangend systeem vormen.
De aanpak: een relatiemanagementmodel met een ‘Gouden Driehoek’
Het nieuwe accountmanagementmodel werd ontworpen rondom een governance-structuur met drie niveaus. Intern werd dit de Gouden Driehoek genoemd: een samenhangend model waarin strategie, operatie en innovatie elkaar versterken.
Strategisch-tactisch overleg (2x per jaar)
Dit overleg richt zich op koersbepaling. Niet alleen over wat UPD levert, maar vooral over wat de klant nodig heeft om toekomstbestendig te blijven.
De focus ligt op vragen als:
- Welke richting beweegt de organisatie op?
- Welke capability gaps ontstaan er?
- Welke thema’s, zoals AI en digitalisering, worden belangrijk?
- Welke rol kan UPD hierin spelen?
Dit overleg maakte iets mogelijk dat voorheen lastig was: een volwassen dialoog over lange termijn waarde en ontwikkeling.
Maandelijks operationeel overleg
Waar strategisch overleg richting geeft, zorgt het operationele overleg voor betrouwbaarheid en voorspelbaarheid.
Hier worden afspraken concreet gemaakt en bewaakt, bijvoorbeeld rondom:
- Planning van trainingen
- Deelnemerslijsten
- Doorlooptijden
- Operationele knelpunten
Door deze structuur werd de samenwerking minder afhankelijk van “brandjes blussen” en meer gebaseerd op routine, transparantie en discipline.
Powerdagen: ruimte voor innovatie en co-creatie
Een opvallend element in het model was het toevoegen van zogenaamde powerdagen.
Dit zijn momenten waarop klant en UPD bewust uit de dagelijkse operatie stappen om samen te reflecteren:
- Sluit de dienstverlening nog aan op de strategische koers?
- Wat vraagt de organisatie nu écht?
- Waar liggen kansen voor vernieuwing?
Deze sessies bleken cruciaal om de relatie te verschuiven van leverancier-klant naar partner in ontwikkeling.
Van incidenten naar patronen: systeemdenken in de praktijk
Een tweede belangrijke bouwsteen was het toepassen van systeemdenken.
In plaats van te reageren op individuele incidenten – zoals last-minute wijzigingen of incomplete voorbereiding – werd het proces end-to-end geanalyseerd. Van planning tot e-learning, van deelnemerslijsten tot examinering en certificering.
De conclusie was duidelijk: veel problemen waren geen uitzonderingen, maar terugkerende patronen.
Daarom werden duidelijke en realistische afspraken geïntroduceerd, zoals:
- Eerdere signalering richting de klant
- Heldere deadlines voor deelnemerslijsten
- Expliciete verwachtingen over voorbereiding en examinering
- Duidelijke consequenties bij late wijzigingen
Deze aanpak maakte de samenwerking niet strenger, maar juist professioneler en voorspelbaarder.
Van meten naar sturen: het digital board
Een strategisch partnerschap kan niet alleen op gevoel worden gestuurd. Daarom werd een volgende stap ontwikkeld: een digital board waarin prestaties, kwaliteit en impact zichtbaar worden.
Hierin worden onder andere gemonitord:
- Klanttevredenheid en trainerfeedback
- Doorlooptijden en voorspelbaarheid
- Slagingspercentages en examendiscipline
- First-time-right in certificering
- Gerealiseerde verbeterimpact en ROI-indicaties
Het doel is niet om de relatie te reduceren tot cijfers, maar om een gedeelde taal voor verbetering te creëren.
Waar de dialoog eerder ging over “trainingen leveren”, ontstaat nu ruimte voor gesprekken over de impact van leren op prestaties.
Resultaten: betere betrouwbaarheid en sterker partnership
De herinrichting van het relatiemanagement had snel zichtbaar effect.
Meer voorspelbaarheid
Door strakkere afspraken en een duidelijke overlegstructuur werd de operatie betrouwbaarder. Dit verminderde druk op trainers en verhoogde de kwaliteit van uitvoering.
Betere voorbereiding en examinering
Het theorie-examenproces werd opnieuw ontworpen met duidelijke planning, reminders en opvolging. Het resultaat was een vrijwel volledig voorspelbaar certificeringsproces.
Meer transparantie
De klant werd openhartiger over interne ontwikkelingen, toekomstige behoeften en strategische veranderingen.
Van leverancier naar partner
Tijdens een van de sessies werd dit treffend samengevat door een contactpersoon bij de klant:
“Jullie voelen niet aan als een leverancier.”
Contactpersoon bij de klant
Een duidelijker signaal dat een relatie verschuift richting strategisch partnerschap is nauwelijks denkbaar.
De menselijke factor: teamdynamiek als versneller
Wat dit traject bijzonder maakte, is dat niet alleen processen werden herontworpen, maar ook de menselijke kant expliciet werd meegenomen.
Binnen UPD werd gekeken naar teamrollen, onder andere via het Belbin-model. Rollen zoals accountmanager, coördinator en innovator werden bewuster ingezet binnen het accountteam.
Een belangrijk inzicht was dat rollen geen vaste labels zijn, maar een dynamisch samenspel. Sommige teamleden namen in strategische gesprekken andere rollen op zich dan verwacht – en juist dat maakte het team sterker.
Governance werd daarmee niet alleen een structuur op papier, maar een systeem waarin gedrag, samenwerking en besturing elkaar versterken.
Wat andere organisaties hiervan kunnen leren
Hoewel dit traject plaatsvond binnen een specifieke klantcontext, zijn de inzichten breed toepasbaar.
Strategisch partnerschap ontstaat niet vanzelf. Het vraagt om expliciete governance, ritme en structuur.
Overlegstructuren moeten een systeem vormen. Strategisch, tactisch en operationeel overleg moeten elkaar versterken.
Transparantie vraagt om meetbaarheid. Data helpt om gesprekken te voeren over impact en verbetering.
Co-creatie vraagt om ruimte. Innovatie ontstaat wanneer organisaties bewust tijd maken om samen te reflecteren.
De menselijke factor blijft bepalend. Teamrollen, vertrouwen en gedrag bepalen uiteindelijk de kwaliteit van samenwerking.
Conclusie: relatiemanagement als strategisch systeem
Dit Master Black Belt-traject laat zien dat relatiemanagement veel meer is dan contact onderhouden.
Bij grote organisaties is accountmanagement een strategisch systeem waarin governance, datagedreven sturing, teamrollen en innovatie samenkomen.
Met dit herontwerp laat UPD zien hoe een leverancier kan doorgroeien naar een echte partner in ontwikkeling. Niet alleen door trainingen te leveren, maar door samen te bouwen aan prestaties, ontwikkeling en continue verbetering.
Benieuwd wat dit voor jouw organisatie betekent?
Wil je samen verkennen hoe relatiemanagement en accountgovernance bij jouw organisatie kunnen bijdragen aan structurele prestatieverbetering?
Neem gerust contact op met Peter Potters. Hij denkt graag met je mee over een strategisch partnerschap met jouw organisatie.
Email: p.potters@upd.nl