Pieter Jonkman – (voormalig) Manager Logistieke Operatie
‘Als manager wil ik mijn team beter maken, dus ben ik hier van 6 tot 15 uur. In een van mijn eerste trainingen leerde ik dat een Lean-manager inspireert, instrueert en verstand heeft van het werk dat de mensen doen. Elke maand werk ik een dag mee om te snappen hoe het gaat. Ik werk pas zeven jaar en altijd in processen met een logistieke achtergrond. Logistiek is tastbaar, je kan mensen meenemen en laten zien wat er gebeurt. Bloemen hebben emotie, kwetsbaarheid en ze zijn vers. Dat geeft complexe logistieke uitdagingen. Wij hebben best een leuke why. Wij komen hier elke dag om een monsterklus te klaren waardoor miljoenen cadeautjes op tijd bij onze klanten zijn.’
Borgen
‘Ik ben altijd al met procesverbetering bezig geweest, maar wel op een hele blauwe manier: ik keek alleen naar cijfers en processen, maar je moet daarnaast op een gestructureerde manier kernoorzaken wegnemen. Er werd nauwelijks over borging nagedacht. Het proces was veranderd, maar het gedrag nog niet. Je hebt een boven- en een onderstroom, waar zitten mensen? Gun ze de tijd om die verandering mee te maken. Het hele systeem van Lean moet je borgen, niet alleen 5S of A3. Anders verandert er niets en vervalt het vanzelf tot chaos.’
Fouten eruit halen
‘Met mijn team van vijftien teammanagers hebben we vol ingezet op Kamishibai, een heel simpel systeem met een overzicht van al je processtappen en per processtap een kaartje met auditvragen. Wordt er met de juist sleeplengte gereden? Houden mensen zich netjes aan de belijning? Elk proces wordt iedere week geaudit door de teammanagers en uiteindelijk door de medewerkers zelf. Is niet alles conform de standaard, dan gaat het kaartje met de rode kant naar voren en schrijven we op wat er moet gebeuren. Het is niet erg als er wat fout gaat, signaleren geeft juist een kans om fouten uit het proces te halen. Dat moeten we benutten.’
Wij hebben best een leuke why. Wij komen hier elke dag om een monsterklus te klaren waardoor miljoenen cadeautjes op tijd bij onze klanten zijn.
Verbeterpotentieel mobiliseren
‘Samen verbeteren stimuleert een andere managementcultuur. De cultuur van Toyota laat een enorme mindshift zien. Zij zeggen niet: hier zijn een hoop targets maar stellen de vraag: wat weerhoudt jou om de targets te halen? Daar zit geen schuld in en het focust op continu verbeteren. De problemen van de werkvloer zijn belangrijk. Neem ze dus enorm serieus. We zijn nu nog te onbekwaam om het verbeterpotentieel van alle mensen te mobiliseren. Voor mij gaat het dan over het trainen van de teammanagers en het oplossen van hun problemen. Dat straalt ook uit naar hun teams.’
Continu verbeteren cultuur
‘In deze turbulente tijd veranderen onze werkprocessen snel. We hebben steeds meer handelingen per kar omdat de klant steeds kleinere transacties koopt. Twee jaar geleden stonden er 4,6 transacties op een kar, nu 5,6, een toename van 20%. Desondanks zijn wij in staat de productie per medewerker gelijk te houden. Ik zie steeds meer kleine oplossingen voor problemen die ik zelf nooit had kunnen verzinnen. Continu verbeteren begint hierdoor een basis te krijgen.’
‘We reden met onze karretjes weleens tegen de richting het verdeelpad in. Iemand bedacht om op een slimme plaats een pionnetje te zetten en dat werkte enorm goed. Iemand anders had een haakje van een hangplant op een stok gezet om makkelijker fusten naar zich toe te trekken. Dat hebben wij overgenomen en nu heeft iedereen een haakje bij zich. De ergonomie gaat hiervan zichtbaar omhoog. En dat verzin je niet op kantoor. Het serieus nemen van problemen en het faciliteren van de ideeënstroom over oplossingen geeft de continu verbeteren cultuur. Dat is echt mijn droom.’