Projectenmarkt UPD Seminar 2017

De projectenmarkt tijdens het Seminar “Storm of Wendkracht 8?” was één van de absolute hoogtepunten. Door de projectenmarkt krijgen alle deelnemers een ‘kijkje in de keuken’ bij andere bedrijven. De projectenmarkt is dé ideale manier om nieuwe inspiratie op te doen, best practices te zien en te leren van de ervaring van anderen. Hieronder hebben we geprobeerd om een aantal van deze projecten uit te lichten, zodat iedereen kan leren van de geleerde lessen.

De volgende projecten vind je op deze pagina (je kunt direct naar een project scrollen door er hieronder op te klikken).

Werkstroom verhuisproces bij Woonvisie

“Als je buiten iets wil realiseren, moet je ook zorgen dat je het binnen op orde hebt.”

Doel: Het verhuisproces optimaliseren met de focus op de klant.

Uitdaging: Het verhuisproces, dat loopt van het moment dat iemand zijn huur opzegt tot het moment dat een nieuwe kandidaat het contract tekent, was al eerder tegen het licht gehouden. De feedback was: ‘goed gedaan, maar wat heeft de klant er nu daadwerkelijk aan?’ Dat houden we in deze tweede fase tegen het licht.

Resultaat: Vanaf het moment van aanbieden duurde het tot voor kort gemiddeld 17 dagen voordat er een match met een kandidaat tot stand was gekomen. Dankzij het invoeren van “de keuze voor een groepsbezichtiging in bewoonde staat” is dat teruggebracht tot 5.7 dagen. Zo weet de huurder sneller waar hij aan toe is omdat hij al ruim binnen de maand opzegtermijn afspraken kan maken met de nieuwe bewoner over overnames van roerende goederen. Ook vonden er voorheen gemiddeld 3 (individuele) bezichtigingen plaats en door de groepsbezichtiging maar 1. Hierdoor hoeft de huidige huurder ook maar 1 keer thuis te zijn, om de woning te laten bezichtigen.

Methode: Swim Lane Diagrams om de verschillende processen die naast elkaar liepen in kaart te brengen, de Skill Matrix om taken helder te krijgen. Ook hebben we een Work in Progress-tafel gemaakt waarmee we alle stappen van het verhuisproces hebben gevisualiseerd.

Resultaat: Om de klant beter van dienst te zijn, hebben we een verhuisteam opgericht. Waar taken aanvankelijk verspreid waren over verschillende teams, is dat nu gecentraliseerd. Daarnaast gaan we in 2018 één contactpersoon voor het verhuisproces realiseren. Zo hebben onze klanten één aanspreekpunt.

Les: Het is heel belangrijk om draagvlak te creëren. Het is met name belangrijk om tijdens het proces de medewerkers invloed te geven en ze ook op een ontspannen manier erin mee te laten gaan. Niet iedereen heeft dezelfde verandercurve en soms moet je wat water bij de wijn doen.

Dossier grab ‘n go bij OLVG

“Ik heb het vier keer nagerekend, maar dit is echt de besparing die we realiseren.”

Doel: Het optimaliseren van het proces van het leveren van een kopie medisch dossier aan een patiënt.

Uitdaging: Als een patiënt het verzoek van een arts kreeg om zijn medisch dossier op te vragen, kreeg hij meestal het volledige dossier mee. Dit was vaak onleesbaar voor de patiënt, veel te veel informatie voor de arts en het kostte de betrokken medewerkers vaak een hoop tijd om alle informatie bij elkaar te zoeken. Hoe zou dit proces effectiever kunnen voor zowel de patiënt als de betrokken medewerkers?

Resultaat: Het aanvraagformulier is ingekort door het slechts te vullen met de meest gevraagde documenten en de meest bevraagde specialisten. Hierdoor is het nu een stuk eenvoudiger en effectiever. Zo zijn we van de 6 tot 8 uur die het verwerken kostte naar 2 tot 4 uur gegaan. Dat levert een besparing op die in twee maanden al is opgelopen naar twee ton. Dat wordt naar verwachting meer dan een miljoen op jaarbasis, alleen door dat formulier aan te passen.

Methode: Met behulp van DMAIC het proces doorlichten, met een Ishikawa Diagram de situatie analyseren en daar de quick wins uit destilleren.

Resultaat: Wat we ook hebben gedaan, is de folder aanpassen. Daar stond genoemd dat je voor zaken aangaande jouw dossier naar de balie moest, terwijl dat helemaal niet nodig is. De patiënt kan een hoop informatie zelf vinden, bijvoorbeeld op ons online portaal. Nu wordt de balie-optie als laatste genoemd waardoor het aantal aanvragen met 10% is gedaald.

Les: De belangrijkste les is dat in het kader van het verbeteren van dit soort processen niet de managers maar echt de uitvoerenden noodzakelijk zijn om de verbeterpunten aan te pakken want die weten het meeste over waar ze tegenaan lopen.

Klant Contact Center wachttijden bij Quion

“Ik denk dat we nu in een situatie zitten waar we trots op mogen zijn.”

Doel: Het in acht weken terugbrengen van de gemiddelde telefonische wachttijd van het Klant Contact Center van 19 naar 15 minuten.

Uitdaging: Niet alleen de wachttijd om een medewerker aan de telefoon te krijgen was te lang, ook tijdens het gesprek werden klanten regelmatig in de wacht gezet, bijvoorbeeld omdat de medewerker de backoffice moest bellen. De backoffice kwam door de vele telefoontjes op hun beurt niet meer aan hun eigen werk toe waarover weer gebeld werd. Het was een vicieuze cirkel waardoor de samenwerking niet beter werd.

Resultaat: Na een uitgebreide analyse en de implementatie van een aantal maatregelen is het doel op ongekende wijze behaald: in acht weken is de gemiddelde wachttijd teruggebracht van 19 minuten naar 31 seconden. Doordat de kennis van de medewerkers is vergroot en de processen zijn gestroomlijnd is ook het servicelevel van 11% naar 98% gegaan.

Methode: We hebben verschillende methodes gebruikt zoals de Five Times Why en het Ishikawa Diagram. De Benefit Matrix gebruikten we om ervoor te zorgen dat we met zo min mogelijk moeite een zo hoog mogelijke impact konden bewerkstelligen.

Resultaat: Een potentiële maatregel was extra mankracht. In eerste instantie dachten het bedrijf aan 20 extra FTE, maar omdat er al heel veel winst was gemaakt, bleek 6 FTE voldoende.

Effectief speurproces bij Quion

“Ik denk niet dat heel veel bedrijven tien man vrijspelen om continu te verbeteren.”

Doel: Met minder energie een grotere efficiëntie behalen bij het bereiken van klanten met een betaalachterstand.

Uitdaging: We merkten dat we veel contactpogingen nodig hadden om in contact te komen met klanten met een structurele betaalachterstand. Dat werkte, ondanks alle goede bedoelingen die we hebben, eerder averechts. Dat leidde tot de vraag: hoe komen we op efficiëntere wijze in contact met klanten met een betaalachterstand?

Resultaat: We hebben het proces eerst helemaal uitgeschreven en alle verspillingen in kaart gebracht. Zo hebben we verschillende processtappen die niet nodig bleken weggehaald. Ook hebben we verschillende processen samengevoegd en denken we meer vanuit de klant. In 45.5 procent van de gevallen was het zoekproces niet effectief. Dat is flink verbeterd. Tijdens het uitschrijven van het proces hebben we ook andere verspillingen opgemerkt. Daar gaan we zeker mee aan de slag!

Methode: Het hele proces is gebaseerd op de Lean filosofie. We hebben de PDCA methode toegepast en geïnventariseerd hoe je met zo min mogelijk energie zoveel mogelijk impact krijgt.

Les: De grootste les is dat je niet al te grote stappen moet nemen. Als je begint, wil je vaak meteen al die verbeteringen uitvoeren, maar je moet kleine stapjes doen om vooruit te komen. Als je 10 problemen tegelijk wilt oplossen heb je er 11.

Verhogen van de FTT aangeleverde specials aanvraagformulieren bij Legamaster

“Met de mensen die dezelfde training hebben gedaan heb je een connectie en de mensen die het nog niet gedaan hebben neem je zo mee. Dat is het mooie eraan.”

Doel: Het foutpercentage van formulieren voor speciale aanvragen terugbrengen van 22% naar 5%.

Uitdaging: Naast het standaard assortiment van producten dat we aanbieden, bieden we ook specials aan. Deze worden via een formulier bij ons ingediend zodat onze productie precies weer wat ze moeten maken. In de praktijk bleek dat in 22% van de gevallen zo’n formulier niet goed bij ons binnen kwam. Er was dus onduidelijkheid over wat er precies aangevraagd werd.

Resultaat: En daar zijn een aantal maatregelen genomen, waaronder een aanpassing van het formulier zelf, en ten tijde van het afronden van mijn praktijkopdracht voor de Green Belt was er een 10% verbetering gehaald.

Methode: De visgraatanalyse, uitvoerig de Five Times Why, waar ligt dat allemaal aan? Waarom doen we dingen zoals we ze doen?

Resultaat: Na het afronden van mijn praktijkopdracht zijn we doorgegaan met verbeteren. Nu zitten we op 91% juiste formulieren, dus nog 4% van ons doel af. Daarvoor moet nog één maatregel in werking worden gesteld, namelijk het scholen van de mensen.

Les: Je moet echt proberen om er blanco in te gaan. Vaak heb je een eigen idee van wat het probleem is en hoe je het moet oplossen, maar dat moet je loslaten. Je moet het doen met de mensen in jouw team die de kennis hebben vanuit verschillende invalshoeken. Dan kom je tot hele leuke en verrassende inzichten die niet alleen voor dit traject te gebruiken zijn maar ook voor vervolgtrajecten.

Verbeteren planningsproces bij NHTV

“Het belangrijkste is dat iedereen erbij betrokken is, dat iedereen ziet dat dit werkt.”

Doel: Het optimaliseren van het planningsproces zodat taken aan het eind van de keten niet in het gedrang komen.

Uitdaging: Uit onderzoek bleek dat heel veel van het eigen proces goed ging maar dat er invloeden en processen van buitenaf zijn die niet goed op elkaar afgestemd waren.

Resultaat: Ik heb een jaarplanning gemaakt met beslissingsmomenten waarop bepaalde processtappen gedaan moeten zijn. Het resultaat is dat alles beter loopt en dat iedereen meer tijd heeft om zich te focussen op de eigen taak. Dat leidt op zijn beurt tot meer student- en medewerkerstevredenheid.

Methode: Veel visualisatie en veel gesprekken met collega’s en andere betrokkenen. Ik heb een grote poster van het proces met heel veel geeltjes aan de muur gehangen en ben dat gaan invullen. Het leuke is dat heel veel collega’s steeds langskwamen om te kijken naar het proces en erover mee te denken.

Resultaat: Het is een wereld van verschil, ik ben heel erg tevreden. Ik heb de taken overgedragen aan het managementteam. Die zijn ermee aan de gang gegaan, dus eigenlijk word ik nu aangestuurd. Dus ik was eerst een hele tijd aan het trekken en nu komt het vanuit hen. Ze zijn zich veel meer bewust van het proces.

Les: In eerste instantie dacht ik dat ik alles zelf moest doen. Maar toen ontdekte ik dat iedereen goede ideeën heeft en betrokken is. Kortom je hoeft het helemaal niet zelf te doen. Dat is me heel erg bijgebleven.

Factuurverwerking bulkartikelen bij Windesheim

“Iedere euro die je niet besteedt aan ondersteunende taken kan naar het onderwijs.”

Doel: Het verlagen van de verwerkingskosten van facturen van bulkgoederen

Uitdaging: Hoe kan het dat bulkgoederen als bloemen, boeken en gebak slechts 1% van de totale kosten bedragen, maar 40% van het aantal facturen? Wat als factuurverwerking bijna even duur is als het artikel?

Resultaat: Door veel algemener te administreren en per dienst of product een leverancier aan te wijzen, is het aantal facturen van de bulkgoederen met 91% naar beneden gegaan. Met een vrij makkelijk trucje, wat minder precies administreren en afspraken met leveranciers, zijn de verwerkingskosten drastisch gedaald.

Methode: Met de Five Times Why ontdekten we waarom iedereen maar overal bestelde. Een grondige data analyse gaf inzicht in de omvang van het probleem.

Resultaat: Met het idee dat dit trucje voor meer kon worden toegepast, is er gekeken naar de cateringkosten. Die zijn van een hele andere orde van grootte en kunnen niet op precies dezelfde wijze worden aangepakt, maar ook daarvan hebben we inmiddels een reductie van het aantal facturen kunnen bereiken van 41%.

Les: De belangrijkste les is dat een data analyse een enorme eye opener kan zijn. Je kan dingen veel horen, maar dan moet je eerst een paar cijfers tegenover elkaar zetten en dingen met elkaar vergelijken. Pas dan kan je er conclusies uit trekken.

Betrouwbare gegevens over virtuele desktops bij het CBS

“Ik hoor al uit de organisatie dat het fijn is dat ze kunnen vertrouwen op de betrouwbaarheid van de gegevens.”

Doel: De betrouwbaarheid van de gegevens in de database van virtuele desktops verhogen

Uitdaging: Hoe bepaal je wat de kwaliteit is van een database? Dus: hoe weten we waar we nu staan, waar we naar toe willen en of we ons doel behalen?

Resultaat: We hebben de kwaliteit bepaald aan de hand van een aparte databron. Daaruit bleek dat we begonnen op een foutmarge van 30%. Na de verbeteringen is de foutmarge nog maar 1%, dus een betrouwbaarheid van 99%!

Methode: We hebben een scala aan verbetermethodieken gebruikt, waarbij DMAIC, het Ishikawa Diagram en Five Times Why de belangrijkste waren. Ook hebben we een Out of Control Action Plan gemaakt om te zorgen dat de verbeteringen blijvend zijn.

Resultaat: De grote winst is de kwaliteit, maar het subdoel was tijdwinst en dat hebben we ook behaald. Het team dat altijd de database bijhield voor deze gegevens heeft op jaarbasis 230 uur over. Dat is heel fijn want zij hebben nu tijd vrij om andere dingen te doen

Les: De belangrijkste les is de weerstand die de aanpassingen met zich meebracht geweest. Dat de mensen die de virtuele desktops aanmaken en verwijderen nu ook zelf de registratie moeten doen lag gevoelig want dat was niet hun werk, vonden ze zelf. Uiteindelijk konden we ze door de resultaten die we hebben behaald overtuigen.

Printvolume kleur bij Windesheim

“Het bewustmaken is absoluut belangrijk. Veel mensen weten niet dat het anders kan.”

Doel: Het reduceren van het aantal kleurenprints tot een maximum van 150.000 per kwartaal.

Uitdaging: Toen we anderhalf jaar geleden nieuwe kleurenprinters kregen, steeg het aantal kleurenprints explosief. De kosten voor kleurenprints zijn veel hoger dan voor zwart-wit prints en vaak blijkt het gebruik van kleurenprints niet nodig. Hoe kunnen we dit gebruik verminderen?

Resultaat: We hebben grootverbruikers geselecteerd en direct benaderd om te vragen wat er aan de hand is en of ze het aantal kleurenprints konden beperken. Verder hebben we veel gecommuniceerd, we hebben bijvoorbeeld op alle printers stickers geplaatst met het bericht dat een kleurenprint tien keer zo duur is als een zwart wit print. Uiteraard volgen we alles en proberen we het verder terug te dringen.

Methode: We hebben helemaal de A3-methode gevolgd. Om te onderzoeken waarom er zoveel kleurenprints worden gemaakt en of dat nou echt nodig is, hebben we de Five Times Why methodiek gebruikt.

Resultaat: In de afgelopen maand was er duidelijk een scherpe daling, dus die ga ik ook weer communiceren op het sharenet van de hogeschool: ‘jongens, we hebben het de afgelopen maand weer goed gedaan.’

Les: Het leuke is dat je een paar duidelijke instrumenten hebt en dat je met een groep bezig bent met de vraag ‘hoe krijgen we dit in de hand?’ Dat is gewoon een leuk proces.

Optimalisatie van het facturatieproces bij Croonwolter&dros

“Al gauw werden we ontvangen met ‘aha, daar komt weer goed nieuws aan’”

Doel: De doorlooptijd van het facturatieproces voor storingen binnen Croonwolter&dros Utiliteit Maintenance verminderen met 25%.

Uitdaging: De cashflow positie van Croonwolter&dros verbeteren door storingsfacturen sneller naar klanten te versturen. Het duurde gemiddeld 60 dagen voordat de factuur werd verstuurd. Met een betalingstermijn van 60 dagen duurt het lang voordat Croonwolter&dros een factuur betaald krijgt.

Resultaat: De doorlooptijd van het facturatieproces is na een half jaar verminderd met 32%. Dit is gedaan door werknemers in iedere fase van de DMAIC methodiek te betrekken, zowel bij het ophalen van de data, het presenteren van de uitkomsten en het achterhalen van de oplossingen. Uiteindelijk zijn er in het proces zestien verbeteringen gedefinieerd, waarvan zeven zijn doorgevoerd. De andere worden nog uitgerold, wat naar verwachting de doorlooptijd verder zal doen dalen.

Methode: Ik heb de DMAIC-methode van Lean Six Sigma gebruikt en daarbij vele instrumenten toegepast. Het belangrijkste is om iedereen betrokken te houden en iedereen altijd te informeren. De uitdaging zat er namelijk ook in dat Croonwolter&dros net is gefuseerd en mensen soms “verander moe” zijn. Maar al gauw werden we ontvangen met “Aha, daar komt weer goed nieuws aanDe uitdaging zat er namelijk ook in dat Croonwolter&dros net is gefuseerd en mensen soms “verander moe” zijn. Maar al gauw werden we ontvangen met “Aha, daar komt weer goed nieuws aan”.

Resultaat: In de vestiging Rotterdam is een pilot gestart waar de doorlooptijd van het facturatieproces voor storingen gedaald is met 42%. De uitkomsten en leringen van deze pilot worden landelijk uitgerold over de andere vestigingen om de doorlooptijd nog verder te doen dalen. Ook is het proces stabiel geworden en is de capabiliteit verbeterd.

Les: De twee grootste lessen die ik heb geleerd zijn: doorzettingsvermogen tonen en geduld hebben – zorg voor stevige borging. Een organisatie stuurt vaak aan op “snelle” oplossingen: “We willen nu verbeteringen zien.” Korte termijn denken leidt tot verbeteringen op de korte termijn. Kies voor de lange termijn als het gaat om de gedachten, de oplossingen en de implementatie.

Met een beter Klant Informatie Systeem naar een hogere Net Promotor Score bij a.s.r.

“Continu verbeteren wordt door het hele bedrijf gepromoot.”

Doel: De registratie van gesprekken in het KIS verbeteren zodat deze beter worden en de NPS stijgt.

Uitdaging: Vooral gesprekken met een negatieve response bleken niet goed geregistreerd te worden, bijvoorbeeld uit angst voor negatieve feedback. Dit terwijl die gesprekken juist een kans bieden tot verbetering. Doordat je betere gesprekken gaat voeren, zal ook de NPS stijgen.

Resultaat: Door alleen maar het gesprek aan te gaan hebben we een verbetering van 7% gerealiseerd. Door ook nog eens te kijken naar wat medewerkers nu nog missen en door dat soort dingen goed te belichten en te implementeren, is het aantal niet geregistreerde gesprekken teruggebracht naar 15%. Dat zijn precies de gesprekken die niet geregistreerd hoeven worden. Er is dus eigenlijk een 100% score want alles wat geregistreerd moet worden, wordt geregistreerd en dat is perfect.

Methode: Ik gebruikte het visgraatdiagram om te achterhalen waarom gesprekken niet geregistreerd werden. Daar heb ik drie thema’s uit geselecteerd om die met de Five Times Why verder uit te diepen.

Resultaat: We begonnen met een NPS van 30-36% aan het begin van het jaar en we zitten inmiddels tegen de 50% aan. Dat is hoe de klant over ons denkt. Die respons van de klant is heel helder.

Les: Voor mij was het de verbazing dat je een aanname doet en dat de oorzaken heel anders kunnen zijn Die aannames moet je dus weg laten. Je moet echt kijken wat de uitkomst is.

OEM slitting output bij Fujifilm

“De operators hoeven niet harder te werken dan voorheen maar hebben een hogere output. Ze zijn gewoon slimmer gaan werken.”

Doel: Het efficiënter inrichten van de productiecapaciteit om zo aan de klantvraag van 15000 rollen te voldoen.

Uitdaging: Fotopapier wordt geproduceerd op masterrollen. Die moeten uiteindelijk teruggesneden worden naar smallere rollen. Een ander bedrijf had capaciteitsproblemen en vroeg of wij voor hen wat masterrollen konden snijden. Hiervoor ontbrak bij ons nog de productiecapaciteit. Hoe konden we de effectiviteit het productieproces vergroten en zo toch aan de vraag van de klant voldoen?

Resultaat: Met behulp van TimWoods konden we waste identificeren en elimineren. Daarnaast hebben we flow gecreëerd. Door verschillende maatregelen produceren de workstations nu allemaal op takttijd. Als je daarop zit, produceer je echt op het ritme van de klantvraag, dus dat is ideaal.

Methode: We hebben eerst een current state en daarna een future state gemaakt. Tijdens het proces hebben we met TimWoods waste gedefinieerd en daarna waarde weten te creëren.

Resultaat: De klant vroeg op een gegeven moment niet meer om 15000 maar 24000 rollen. Ook dat hebben we met dit project weten te bewerkstelligen.

Les: Door de vier lean principes, creëer value door waste te reduceren, flow, pull en optimised, echt toe te passen, is het zo’n goed project geworden.

Cached on Thu 15/11 23:37