De RDW houdt in Nederland toezicht op de toelating van voertuigen. De dienst, met zo’n 1350 medewerkers, geeft zijn fiat aan voertuigen die de Nederlandse markt opkomen en houdt toezicht op de APK-keuringen. Het bekendst is de RDW van de uitgifte van kentekenbewijzen, sinds 2014 een kaartje ter grootte van een bankpas. Elke autobezitter heeft zo’n kentekencard nodig om te bewijzen dat hij of zij daarvan de rechtmatige eigenaar is.
Het project
De uitgifte van deze kentekencards vormde het Lean Six Sigma Green Belt project van administratief medewerkster Yolanda Koopmans. “Door interne fouten en dubbele controles, was de werkdruk namelijk hoog”, vertelt zij. De norm om aanvragen binnen drie werkdagen af te handelen, werd in Heerenveen niet gehaald. “Door het Lean Six Sigma-stappenplan van Define, Measure, Analyse, Improve en Control toe te passen (DMAIC), hebben we de oorzaken in kaart weten te brengen, zowel statistisch als via de medewerkers met behulp van een visgraatdiagram, dat helpt om alle mogelijke oorzaken van een probleem te verzamelen. Toen we eenmaal de oorzaken achterhaald hadden, zijn we begonnen met oplossingen bedenken en die hebben we toegepast in een pilot.”
De uitvoering en resultaten
Door verbeterborden in te voeren waar collega’s dagelijks staand vergaderen, van elkaar te leren via collegiale toetsingen en beter te communiceren met de klant, nam het aantal gemaakte fouten in dit proces af met 50 procent. Door een extra controle slag af te schaffen is een half FTE aan uren bespaard. Koopmans: “Tegenwoordig komen we elke ochtend om vijf voor acht samen rond het verbeterbord om de verbeterpunten door te nemen en te bespreken wat er die dag speelt qua planning, maar ook op het persoonlijk vlak. Het is leerzaam om op een andere manier naar je proces te kijken. Ook onze samenwerking is verbeterd omdat je in een project dezelfde belangen hebt. Wanneer de resultaten ook nog laten zien dat het werkt, geeft dit een fantastisch gevoel.”
Ik heb vanaf het begin van mijn project aan iedereen duidelijk gemaakt dat wij degene zijn die nu iets mogen veranderen. Het enthousiasme kwam toen als vanzelf
Met de besparing in tijd en het terugbrengen van het aantal fouten was de operationele impact gerealiseerd die Koopmans zich ten doel had gesteld. “Wij mogen geen winst maken, maar hebben wel de klanttevredenheid en efficiency hoog in het vaandel”, vertelt ze. “De RDW heeft een imago van een professioneel en betrouwbaar bedrijf en met Lean Six Sigma kunnen we dit optimaliseren.”
Meer resultaten
Ook op andere RDW-afdelingen zijn intussen resultaten geboekt zoals een reductie van het percentage interne correcties op de afdeling Toelating & Toezicht (van 21,8 naar 12,4 procent) een verbetering in de administratieve afhandeling op de afdeling APK (kostenbesparing 6550 euro per jaar) en een afname van de verschillen in tijd die verschillende RDW-vestigingen van de divisie Voertuig Techniek nodig hebben om schade te inspecteren.
Een team selecteren met Belbin
Koopmans werd tijdens het project niet alleen ondersteund door UPD, maar ook gecoacht door collega (Master) Black Belts. Haar projectteam bestond uit een administratief en een technisch medewerker. “Op het keuringsstation werken achttien mensen”, vertelt Koopmans. “Ik heb in mijn team gekozen voor mensen die ik goed ken. Een administratief medewerkster die al meer dan 25 jaar werkzaam is bij de RDW en alle ins en outs kent van het proces en een technisch medewerker die kritisch is en oprecht. Wanneer je de collega’s niet kent is het handig om een Belbin test te gaan doen en daar het team op te selecteren.”
Koopmans betrok haar collega’s bij het project van het begin tot het einde. “We hebben een aantal gezamenlijke brainstormsessies gehad over de oorzaken van de fouten, wij spreken van verbeterpunten, en over de oplossingen. Met het team heb ik deze input uitgediept. Tijdens ieder werkoverleg en met een wekelijkse mail, gaf ik een update van mijn project.”
Het werkt! Het proces is gestroomlijnder, de medewerkers en de klanten zijn meer tevreden
Olievlek
Met Koopmans behaalden in totaal tien RDW-medewerkers uit verschillende lagen van de organisatie het Green Belt-certificaat. In september 2015 en in 2016 zijn ook een tweede en een derde lichting binnen de RDW aan de slag gegaan en geslaagd. Koopmans: “Op deze wijze wil de RDW over alle afdelingen projecten opstarten en dit als een olievlek uitbreiden. Het aantal Lean Six Sigma Green Belts en Lean Six Sigma Black Belts binnen de organisatie breidt zich snel uit en de Black Belts coachen de Green Belts, dus die olievlek gaat als een speer.”