Sander van Geffen, programmadirecteur
‘Royal FloraHolland had het zwaar in de crisis. We dachten dat het vanzelf goed zou komen, maar dat was niet zo. De wereld was echt veranderd en wij zijn daar vrij laat op gaan acteren. Voormalig CEO Lucas Vos trok een jaar uit om een nieuwe strategie voor 2020 op te stellen. Als onderdeel van die strategie moesten grote veranderingen worden doorgevoerd, zoals nieuwe markten (China), een mondiaal handelsplatform om wereldwijd digitaal te kunnen handelen en het verbeteren van het hele logistieke proces, inclusief robotisering.’
‘Dat proces is niet zo efficiënt omdat veel bloemen op verschillende manieren naar ons toe komen. Onze kwekers brengen dag en nacht bloemen naar de veiling, maar ze komen ook uit Kenia en gaan via Aalsmeer naar Rusland. Een rozenkweker kweekt rozen – dus je hebt karren met rozen – maar de klant wil verschillende bloemen. Hij koopt in de veilingzaal en dan begint het hele logistieke circus. Medewerkers pakken een kar en krijgen via een headset te horen waar ze welke grijze emmer (fust) moeten afleveren (rijtje 22, 3 fusten op nr. 28). We zijn veel programma’s gestart om deze complexe logistieke stromen beter te laten verlopen.’
Zichtbare processen
‘Ik werkte bij ING en deed vergelijkbaar werk toen ik werd gebeld. Ik was een bankman maar ben toch het eerste gesprek aangegaan, De knop ging om bij de rondleiding. Ik kreeg voor het eerst veiligheidsschoenen aan en een hesje om en zag de processen door de bloemenhal heen gaan, heel zichtbaar en fysiek.’
‘Medewerkers waren erg gedreven om te beginnen met Lean. Ze hadden al ervaring met dag- en weekstarts. Het laatste zetje kwam van de voormalig CEO die ontzettend gedreven was om het gedachtegoed in het bedrijf te krijgen. Commitment vanuit de hoogste top is essentieel.’
Deze aanpak laat direct bedrijfsresultaten zien. Het is allemaal ongelofelijk veel efficiënter.
Lat omhoog
‘Wij willen samen met de kwekers een cultuur van continu verbeteren laten ontstaan. We richten ons hierbij op zowel leer- als bedrijfsresultaten. Het Samen Verbeteren programma gaat over de implementatie van Lean, Six Sigma, Agile en de customer journey. De basis van het programma is een drieluik: luisteren naar klanten, denken in processen en spreken met data. Dat klinkt heel makkelijk, maar dat is het niet. In de Samen Verbeteren Academie helpen we de medewerkers in die omslag en bieden we Yellow, Green en Black belt trainingen aan. We gebruiken geen Lean jargon en noemen het de gele, groene en zwarte tulp. Samen verbeteren is er niet alleen voor mensen die goed Engels kunnen spreken. We hebben het niet over een Kaizen sessie, maar over Samen Problemen Oplossen (SPO), in plaats van VSM gebruiken we Samen Processen Verbeteren (SPV).’
‘Een deel van de trainingen verzorgen we zelf, een deel doet UPD. We hebben voor UPD gekozen omdat zij de grootste en bekendste partij zijn in Lean-certificering. We willen mensen met die training iets meegeven met marktwaarde, ook omdat we mogelijk moeten krimpen. We geven de tulpen niet weg, want je moet het echt toepassen in praktijkopdrachten. We hebben een strippenkaart ontworpen waarmee medewerkers recht krijgen op coaching on the job. Zo gaat iedereen verbeterprojecten doen waardoor de hele lat in de organisatie omhoog gaat.
Verbeterbord
Duurzame basis
‘Het programma bestaat uit waves, waarmee we ongeveer tachtig teams helpen met verbeteren. In de zogenoemde processenkwekerij herontwerpen een aantal mensen onder leiding van Blackbelts een proces van begin tot eind. We beginnen met een customer journey en analyseren hoe het bedrijfsproces hierop kan aansluiten. Deze aanpak laat direct resultaten zien met mooie zichtbare voorbeelden.’
‘Als je klant wilde worden, kostte dat gemiddeld 67 dagen. Voor een klant uit Rusland hebben wij bijvoorbeeld tijd nodig om onze checks te doen. Wij zijn tenslotte ook een soort bank voor onze leden en hebben een probleem als een klant niet betaalt. Bij het proces-herontwerp bleek dat die aanvraag vooral lag te wachten in verschillende postbakjes. We zitten nu onder de 7 dagen en ons doel is om het in drie dagen te klaren .’
‘Ook het inkoopproces hebben we opnieuw ontworpen en daarmee 12.000 handtekeningen per jaar afgeschaft. Het is allemaal ongelooflijk veel efficiënter. De toekomst is al realiteit geworden. Het programma is ingezet als echte game changer om zo voldoende snelheid in de organisatie te bereiken. Onlangs is het besluit genomen om het programma te stoppen en een lijnafdeling te worden met de programmamanagers, de projectmanagers en de Blackbelts. Dan heb je een pool van mensen in het bedrijf van waaruit je alle verandering kan uitvoeren. Samen verbeteren heeft hiermee een duurzame basis gekregen.’