Cor van Tol (Teammanager Logistiek), Ton Groen (procescoördinator)
‘Samen verbeteren werkt heel motiverend voor de mensen. Ons team bestond uit drie groepen: een groep was verantwoordelijk voor de shuttle (karretjes), één voor het afmonteren van de slotplaten en de derde voor het innemen van de fusten. De eerste stap was dat we als team verantwoordelijk werden voor deze drie processen. Vervolgens hebben we de processen als het ware in elkaar geschoven. Dan heb je dus maar één telefoonnummer en – belangrijker – één wachtlijst in plaats van zes.’
Sterke betrokkenheid
Toen kwam onze confrontatie met Lean. Wij gingen de wave in. Iedereen zag op tegen de tijdsinvestering van acht weken lang twee dagen per week. Na vier weken constateerden we dat Lean ons veel meer tijd opleverde dan het op dat moment kostte. Die tijdswinst is alleen maar groter geworden.’
‘We zijn met standaarden gaan werken, we doen met alle groepen dagstarts en zien daardoor iedereen elke dag tien minuten. We beginnen dan met de vraag hoe iedereen zich vandaag voelt. Want als je er vandaag niet goed in zit, dan heeft het geen zin om gisteren te bespreken. We hebben voor de dagstart een bord ontwikkeld met resultaten over veiligheid, kwaliteit, levering en kosten. Al snel zagen we de betrokkenheid sterk toenemen.’
‘We inventariseerden altijd al het aantal dagen zonder ongelukken. Nu hebben we het aantal dagen zonder verzuim toegevoegd. Ons record staat op 125 dagen. Dat is helemaal geen doel op zich, maar we creëren hiermee meer viermomenten. Het hele team wordt gretiger. Op een gegeven moment had een medewerker enorme rugpijn. Het team heeft dat opgelost door hem op de trekker te zetten.’
Dagstartbord
Vijf keer waarom
‘Mijn Leantraining beschouw ik als een cadeautje van Royal Flora Holland, want ik ben op een heel andere manier gaan werken. Als teammanager heb ik structureel tijd over omdat de basis op orde is. Ik zie al mijn mensen en kan de hele afdeling aansturen met de dagstartborden. Voor probleemoplossing hebben we een heel handig formuliertje dat door middel van vijf keer waarom-vragen de kernoorzaak naar boven krijgt. Dan pas kan je een maatregel nemen.’
‘We hadden rond tien uur altijd een probleem met wachttijden. We kwamen er achter dat er twee mensen tegelijkertijd gingen eten. Als je iets kleiner maakt, kan je het met elkaar oplossen. Dat is het belangrijkste wat ik heb geleerd. Maak je het groter, dan moet je naar de baas. Maar dan gebeurt er niets.’
Als je er vandaag niet goed in zit, heeft het geen zin om gisteren te bespreken. We creëren hiermee meer viermomenten.
Klein!
‘Kleiner maken doe je door de juiste vraag te stellen en het simpel te houden. Je knipt een probleem klein door met elkaar te kijken en te verzinnen hoe het net even anders kan. Een voorbeeld: de shuttlebaan draait van 05.00 tot 18.00 uur, dus roosters moeten goed op elkaar zijn afgestemd. Om daarbij te helpen worden werkroosters met elkaar gedeeld. Dat helpt het team om met elkaar af te stemmen welke tijden ze het liefst willen lopen. Je moet gegevens bij elkaar zoeken, maar dat moet je ook niet groter maken dan nodig. We hebben een bellijst van klanten ontworpen: wat heeft hij, hoe laat meldt hij het, wie gaat er heen en wanneer is het klaar? Ik kan hiervoor een systeem laten ontwerpen, maar dan ben je drie jaar verder.’
‘Daarnaast hebben we meer dan 20 job-breakdown-sheets geschreven. Dat is een A4tje waarop de standaard werkwijze is beschreven en gevisualiseerd. Iedereen weet daardoor precies wat te doen. De methode komt uit de oorlog toen mensen uit de fabrieken werden gehaald en de vertraging goed moest worden opgevangen. Wat moet je doen? Wat kan je zien? Hoe moet je het doen? Waarom moet je het doen? Als je dat begrijpt, dan gaat het beklijven. Dikke instructieboeken gaan terug naar 3 A4tjes. Mensen die al 30 jaar een fust innemen zijn het ook gaan doen.‘
Eenvoudige bel-lijst
Bevlogenheid
‘Lean is zo motiverend, omdat jouw eigen invloed op het resultaat zichtbaar is. De ploeg is erg enthousiast en betrokken. Sommige mensen gaan echt voor het resultaat en schieten ook weleens door naar bevlogenheid. Mensen staan hier vol trots omdat we 3.000 dagen zonder ongelukken hebben gehaald. Het team lost problemen met elkaar op en met relatief weinig extra inspanning halen we onze resultaten. Je krijgt een hele andere band en gaat veel makkelijker met de mensen in de weer. Iedereen weet waar we heengaan. Het gevoel is dat we hier geen steentjes zitten te hakken, maar dat we met die steentjes een kathedraal bouwen.’