Wijnand Notenboom (Samen Verbeteren Expert)
‘Als teamleider was ik geworden wat ik niet wilde zijn: de doorgegroeide specialist die te veel op het proces zit en te weinig op mensontwikkeling. Op dat moment kwamen hier de eerste seminars over Lean en dat paste precies. Er werd besloten om het programma Samen verbeteren te starten en een programmadirecteur aan te trekken. Ik werd lid van het team en mocht meteen de academie opzetten.’
‘We kregen een training Green en Black belt van UNC Plus Delta (UPD). Voor een deel was de training een feest van bevestiging. Voor een ander deel werd mijn gedachtegang aangescherpt. Ik deed al weekstarts, maar vanuit Lean kwam daar meer scherpte en structuur in. Bij sommige dingen dacht ik: oh man, had ik dat maar eerder geweten.’
‘Na twee jaar vind ik het moeilijk om terug te kijken naar de tijd dat ik niet met een Lean-bril keek. Het lijkt wel alsof je hersenen geconditioneerd zijn om anders te kijken. Je gaat meer op zoek naar feiten en processen. Je kijkt meer naar de menselijke maat. Hoe meer zelfvertrouwen je hebt, hoe meer je kan openstaan voor leren.’
Wat is het probleem?
‘In onze Academie werken we samen met UPD. UPD doet het praktijkcertificaat van de Green Belt en het hele opleidingstraject tot Black Belt. Na de theorie denk je dat je het wel aardig doet maar bij de praktijkcertificering loop je tegen de onervarenheid in het gebruik van technieken en natuurlijk ook je oude gedachtegangen aan.’
‘In mijn coaching-momenten met UPD werden mijn gedachtegangen gespiegeld, zo simpel en altijd erg scherp. Wat is nu het probleem en wat zou je nu willen hebben? Ze tekenen het uit met twee lijnen waaruit blijkt waar het gat zit. Is je resultaat ook echt gekoppeld aan het verkleinen van dat gat?’
Je kijkt meer naar de menselijke maat. We wisten niet waar we moesten beginnen om het probleem op te lossen.
Scherpere discussies
‘Ik heb diverse teams begeleid bij de Samen verbeteren waves. Een wave is een traject van 20 weken waarin we een team begeleiden om de doelen van de afdeling scherp te krijgen, om met het team vast te stellen op welke KPI’s ze moeten sturen en hoe ze dat moeten volgen met dag- en weekstarts. We organiseren verbetersessies als ‘het samen verbeteren wiel’. En we richten met leidinggevenden leader standard work in om meer structuur in werk en agenda aan te brengen.’
‘In één van de trajecten ging het niet zo, mensen geloofden er niet in. Eén persoon opperde om het toch te proberen, want erger kon het niet worden. Die werd zo enthousiast door de ontstane rust en regelmaat, dat hij het hele team heeft overgehaald om het later toch te implementeren. Ditzelfde team had ook moeite met hun doelen. Ze namen heel veel hooi op hun vork en voelden zich verantwoordelijk voor alles. Toen we het afpelden, realiseerden ze zich dat ze maar een radartje waren in het hele systeem en dat ze veel meer moesten samenwerken. Een manager vond de overgebleven verantwoordelijkheid heel beperkt, maar gaf later aan dat het haar had geholpen om scherpere discussies te starten.’
Probleem voor probleem
‘Mijn programma ondersteunt ook teams in trajecten over Samen Problemen Oplossen (SPO) en Samen Processen Verbeteren (SPV). Aan de hand van de zeven stappen van de A3-methode gaan we een procesverbetering doorvoeren. Als voorbeeld wil ik wel ons veelkoppig-monster-probleem noemen.’
‘Wij hebben logistieke middelen, zoals karren, die op elke locatie kunnen worden afgehaald. Vanwege een onbalans moeten we lege karren naar vijf verschillende vestigingen rijden. We wisten niet waar we moesten beginnen om het probleem op te lossen. We zijn met diagrammen (Pareto) gaan kijken waar het probleem zat en hebben het opgehakt in zeven behapbare subproblemen. Doordat ze behapbaar waren, konden we ze probleem voor probleem oplossen. Het management was blij, omdat je stap voor stap aan de slag gaat en tussendoor voldoende tijd hebt om te focussen.’
